化险为夷

决策最重要的是捉住时机，“趋时若猛兽，鸷之发”，将决策行动比做猛虎扑食，雄鹰搏兔。在生产经营中，谁赢得时间，谁就赢得空间，就赢得主动，就赢得胜利。然而在激烈的市场竞争中，要完全准确地掌握时机是不可能的。有时错失时机，正确的决策也可酿成错误。所以非凭胆识进行冒险不可。经营者有时不得不唱“空城计”，然而重要的是胸中自有化险谋略， 能洞察风险的相关因素，权衡利害，把握时机，不断地追踪决策，及时避错取正，把风险因素化为有利因素。

决策成效见之于未来，无不暗含风险。利从成本生，夷从风险来。决断于风起青萍之末，是决策者敏锐所在。对于明知含有风险因素的业务，权衡得失，有利可图，或者先失后得，仍要铤而走险，真所谓“空城计有时不得不唱”。

1BM 虽然是大型电脑的制造厂商，但是因为其他厂商出售可与 1BM 相容的电脑，使得 1BM 在竞争中不断失利，最主要的竞争者亚米达推出既便宜速度又快的电脑，吸引了不少买主，IBM 乃于 1982 年同一系列新型电脑，来削弱亚米达的优势，这些电脑比亚米达的功能更好，而且改善后的冷却系统， 使亚米达在成本及速度方面无法再占优势。由于 1BM 的新式电脑功能优越， 减低了顾客购买其他电脑的需要，而且亚米达的业务，专门针对 1BM 无法照顾到的市场，因此 1BM 这一着棋，使得亚米达业绩深受影响，1BM 扩大产品及服务范围的战略，终于化险为夷，使竞争者的声势大为减弱。

在快速变迁的环境中，新产品发展的时效，已经成为企业赢得竞争优势的关键，而现代企业竞争的规则之一，就是快速推出新产品。当然，只讲究速度是不够的，如果决策错误，选择了错误的技术或产品，前途仍然不乐观。

许多企业同时面临新产品延迟推出的机会成本与同错误产品的风险，这需要经营者睿智的判断。但是，严重的问题是，仍有许多经营者根本不了解此一状况。以至于在竞争压力下，只是根据惯例与直觉作决策，而不会采用权变式的新产品发展策略，往往尝到失败的苦果。

事实上，现代企业的新产品发展策略，应该根据推出新产品的机会成本与进入风险的相对重要性来决定。譬如，在经营者了解市场需求与竞争者策略时，新产品发展策略就必须与市场需求不明确、技术发展不明朗，或竞争者不期然地推出新产品时机不同。

以 1BM 开发个人电脑为例，该公司预期个人电脑市场，将以每年 6o％的增长率增长，而这个原本由苹果电脑所占有的市场，己逐渐侵蚀 1BM 传统的商用电脑市场。因此，如果 1BM 延迟推出个人电脑的话，它的市场霸主地位将遭受威胁。换句话说，新产品推出延迟的机会成本很高，而 1000 万美元的开发成本，相对于 1BMI8O 亿美元的资产来说，只不过是九牛一毛。此外，由于市场需求以及生产的技术都已经明朗化了，因此，产品的开发风险很低。反之，波音公司开发波音 767 的情况就完全不同。虽然波音 727 势必要

淘汰，可是市场时机尚未明朗，新产品上市的时间也不急迫；换句话说，新产品推出延迟的机会成本不高，而波音 767 的开发成本对波音公司来说，是一笔相当庞大的数目，而技术的发展与市场的偏好都还不清楚，因此，新产品的进入风险颇高。

风险型决策是经营者常遇到的一种情况，凡属开拓性的新经营事业，无

不带有风险性，风险和利益是相辅相成的，往往会成正比例发展。如果风险小，许多人都会去追求这种机会，利益均分也就不会大而持久。如果风险大， 许多人就会望而却步，所以能有独占鳌头的机会，得到的利益也就大些。在这个意义上讲，有风险才有利益。

风险型决策，是对决策者素质的检验。凡是十拿九稳的事，也就无须决策。然而，冒点风险在于“化”，要把风险化成效益，决不能盲目行动。要在客观条件限度内，主动地争取经营的胜利。勇气和胆略要建立在对客观实际的科学分析上，顺应客观规律，加上主观努力，就能从风险中获得利益。