临机处置

明初谋略家刘伯温所著《百战奇略》（变战）中说：“兵家之法，要在应变，好在知兵。举动必先料敌，乱无变动，则待之；乘其有变，随而应之。” 战场态势，如流水行云，经常会变化无穷。所以，必须临机处置，以变应变。

社会环境变化多端，未来的改变也很难臆测，“变”是危机的根源，但是危机中有“危”，也同时有“机”。如果不能妥善管理和驭“变”，则将面临“危”；如果由于平常的训练有素，而使一个组织能驾驭“变”，就是一种转“机”。

没有变，就没有机会。竞争环境中的变，有人会被淘汰，有人能找着机会。企业经营者若能使自己的公司经常保持高度的警觉性，知道如何去变， 这就是危机意识；能够驾驭变，这就是由“危”转“机”。这种公司则将永保立于不败之地。

如果公司的经营者不善变化，凡事拖延，必将备感辛苦，而且缺乏效果。只有寻求变化，洞察先机，善于驾驭的经营者，才能在瞬息万变中抓住机会， 获得成功。

企业面临多变的时代，要想成功，则经营者需要在变的方面提高警觉， 保持警觉，而且有效加以驾驭。利用这个“变”，把“危机”变为“契机”。

成功没有秘诀，不想在激烈的竞争中被淘汰，便应在应变技巧上下功夫。一旦发生变动，可以反应敏捷，马上认清变动原因，采取有效的应变措施。

无论多么有远见的经营者，都不可能把未来竞争的细节描写清楚。所以， 制胜之法“不可先洁”；妙算之策，不是包打胜仗的保证。置身于商场竞争中，能随机应变，才是用谋取术之本。

在商场竞争中，市场状况瞬息万变，要“知彼”，就必须像曹操那样： “料敌在心，察机在目。”时时掌握市场动态的变化，做到以变应变。天下没有久销不滞的商品，没有久红不衰的名牌。因此，企业要发展，就必须在多变的形势下，采取正确的策略。

世界闻名的美国克莱斯勒汽车公司，是仅次于通用汽车公司和福特汽车公司的第三大汽车公司。在 1979 年 9 个月中，却亏损了 7 亿美元。这个灾难之所以降临，可以说该公司不是失之于经济实力和技术力量薄弱，而是败于没有研究当时竞争的变化趋势，仍然抱残守缺。竞争中的高低之分，往往不单凭实力而在资讯的掌握和运用。1973 年，全球性的石油危机，严重冲击了依赖能源的汽车工业。当时，美国所有的汽车公司都受到了冲击。石油价格上涨，令一惯用油挥霍无度的美国人，也不得不精打细算起来，改变那种阔少似的派头，开始逐步使用耗油量小的小型汽车。通用和福特两家汽车公司吸取教训，随机应变，针对美国人消费心理的变化，从生产豪华型的小汽车转到省油的小汽车上。而克莱斯勒公司不察行情，一意孤行，认为使用豪华型的小汽车是美国人的本色。结果，在 1978 年，世界石油危机再度出现的时

候，豪华型小汽车的销售量大大下降，该公司存货堆积如山，每天损失 200 万美元，公司面临破产的危机，董事长不得不引咎辞职。后来聘请了福特汽车公司前总裁艾科卡来力挽狂澜，并向美国政府申请 15 亿美元的贷款，才勉强度过了难关。

所以，要知彼知己、掌握资讯，就不能不注意事态的变化，切忌老眼光看新事物，刻舟求剑，故步自封，满足于一时一役的胜利，看不见危机的端

倪，这样的经营者，没有一个不碰钉子的。制定企业竞争战略计划，固然可以“运筹帷幄之中”，但“决胜千里之外”还要靠第一线指挥官机动性的发挥。这就必须从客观实际出发，敢于断机行事，无论“途有所不由，地有所不争”，还是“军有所不击”，诸如此类的一切应变之策，都与“君命有所不受”有关，没有这一条就谈不上临机应变。那种不顾客观状况的变化而机械执行上级指示的做法，无异于对抗上级的命令。

孙武的“权诈之兵”很大部分是讲机动灵活，讲知变善变之道。孙武讲的九变就是多变的意思。对胜负安危影响不大的地方，刚占领又将要丢失的地方，就不要争夺。城有所不攻，地有所不争，都是强调指挥官应根据发展变化了的实际情况，灵活准确或及时地进攻目标。

产品销售与市场，是企业间竞争的直接目的。但目前条件不成熟，就坚决不争。争还是不争，要从总体战略出发，不为眼前困难或利益所惑。

用兵讲求地利，商场竞争亦然。这是因为世界任何地方的政治和经济的发展，是永远不会平衡的，所以，各地的生产条件、生产水准、消费习惯等， 都有很大的差别，从而导致各种产品在各地的供需关系都不一样。同时，由于各种交通条件和资讯沟通条件都有很大不同，资讯、技术、消费倾向等的流动，由开发国家流向开发中国家，就有一个“时间差”和“空间差”。从商场竞争的角度来看，上述各地的这种发展的不平衡，带来许多新的机会和生意。在商场竞争中，某一产品在某一地区竞争己十分激烈，甚至无法插足， 这时，就可以考虑“地有所不争”，转移“阵地”，另谋发展。