把握全局

“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”意思是说，自古以来不考虑长远利益的，就不能策划好当前的问题，不考虑全局的利益，就不能策划好局部的问题。远谋才有好韬略。企业家应有战略头脑，能置身于泰山极顶观察局势，不被一叶障目，不计一时得失。

现代企业是一个复杂的大系统，和对外的开放系统，从内部看，其经营要素有人、财、物、技术、资讯等，其经营环节包括生产、供应、销售；从外部看，它要服从于市场需求，考虑竞争对手，而这些又要受政治、经济、技术、文化、自然等众多因素的影响，因此，现代企业的整体综合性加强，辐射半径延长。这就要求战略经营必须体现整体意识、宏观意识，甚至全球意识；既要有全局性，又要有层次性；既要高瞻远瞩，统筹兼顾，全方位进行思考，防止顾此失彼，出现遗漏；又要分清不同层次，区别轻重缓急。《孙子兵法》中提出“经五事”、“校七计”，就是全面地看待问题；而“五事”、“七计”以“道”为首，又呈现了战略思考的层次性。

全局是由多个不同层次的局部所组成。全局制约局部，而局部又影响全局。在局部和全局发生冲突时，要能果断地舍弃局部，以抓住重点，保证全局；在局部可能导致全局失败时，又要高度重视局部，步步落实。美国的汽车业所以被日本击败，就是因为美国汽车业忽视了能源这个因素对汽车消费的影响。石油危机已经来临时，美国有些汽车厂还在闭门造车，坚持生产耗油量大的大型轿车。正所谓“千里之差，兴自毫端。”经营的历史上也不乏弃车保帅的成功例子。美国刮胡刀大王吉利，曾经兼营一段计算机、电子表等电子产品，结果不仅在这些方面敌不过竞争对手，而且影响了原有产品的经营。他从挫折中认识到，转向生产电子产品是吃力不讨好，便毅然割爱，回到自己熟悉的业务上，仍然重点经营刮胡刀和美容用品，重新夺回了经营的主动权。

战略在企业的竞争中，占有十分重要的地位。美国企业家认为，制定战略是企业经营者工作中极为光辉灿烂的一部分。美国《战略计划》一书的作者斯坦纳曾指出，过去的企业管理一般把重点放在日常管理上，现在的企业管理则多把重点放在战略管理上，重点之所以转移，是因为企业所处内外环境发生了急剧的变化。为了适应这些内外条件和变化，企业必须适时提出新的战略和策略。战略的重要性还表现在，如果战略目标选错了，措施越有力，企业的经营效果可能越坏；反之，有了正确的战略，即使目前经营状况不佳，也会逐渐好转。

以瑞士和日本的手表竞争为例，我们就可以充分认识这一点。瑞士号称“钟表王国”，在第二次世界大战前，全世界十分之九的手表都产自瑞士， 70 年代中期，降为占全世界的四成，到了 1974 年至 1979 年，产量己从 8499

万只降为 6000 万只，178 家手表厂关闭，全瑞士手表从业人员从 8 万人减为

5 万人，瑞士手表业的不幸，就是在于未来发展方向上，也就是在战略目标选择上错了。具体说，就输在轻视电子表这一着棋上。其实，电子表在瑞士的出现并不算晚，早在 1969 年瑞士手表研究中心就设计出了第一只石英电子表。但是，瑞士人处处看不起这只“丑小鸭”。他们自恃在传统的机械表上的巨大优势，认为电子表并不代表新产品的方向，只不过是昙花一现的“玩具商品”，拒绝了以这种产品调整产业结构。这样，新的电子计时技术在他

们眼皮底下悄然而又神速地发展着，并出现了一个电子表时代。瑞士表商发现这一点时，神秘的日本人已经借电子表扶摇直上了。

日本人早就分析了与瑞士竞争的优势和劣势，认清自己的劣势、是精密机械工业的基础不如对方，于是确定了发展石英电子表的正确战略方向，并把自己电子工业的优势动用到手表工业中去，向瑞士发动了一次新的“珍珠港事件”式的袭击，并在国际市场上节节领先。而瑞士表商，吞下了战略错误的苦果。他们没有及时建立起自己的电子工业，因而在这场手表大战中，无法与日本人较量，铸成了无可挽回的败局，其中欧米茄和天梭两家公司，在 3 年内就损失了 2700 万美元（这几乎等于他们的全部投资），陷入濒临破产的边缘。

既然战略问题在竞争中是如此重要，那么应该怎样制定企业竞争战略呢？制定企业竞争经营战略，首先要弄清构成企业战略的要素。这主要是：

（一）谁是消费者？

（二）企业如何满足竞争需要和为消费者服务？

（三）谁是竞争者？

（四）企业如何与对手竞争或在什么基础上竞争？

（五）谁是联盟者？谁是企业可以利用的外部力量？

（六）企业如何通过联盟来增强自己的竞争力？如何利用天时、地利、人和？

（七）企业如何正确评估自己，扬长避短发挥优势？如何不断提高企业自身的素质？

世界经济突飞猛进，使得全球经济活动频率加快；产品更新更快，使得商品生命周期缩短。这一切，无疑会促使竞争加剧。这种形势下，企业经营者就不能走在市场后面，不能等市场供求关系发生变化后，再作反应。而必须预测经济发展的趋势，走在市场供需变化的前头，拟订出独创的、超越其他竞争者的设想，并把这种设想形成自己企业的战略，才能争取主动，才能在市场上发现其他竞争者还没来得及发现的机会。

企业经营者的工作己不单纯是指导。今天，主要是安排明天。“明者远见于未萌，而知者避危于无形。”高明的人远见卓识，防患于未然。在市场竞争中，为了有计划地开展工作，在竞争中获胜，最重要的是制定好长远目标，长远计划。人无远虑，必有近忧。同时要在长远计划指导下，订好短期计划。古人说：“小器速成，大器晚成。”对人来说如此，对企业又何尝不是！现代企业的经营者，应当是具有远见卓识的管理者。只有远见卓识，才会不失方向，才能在商场争雄称霸，立于不败之地。

现实是未来的基础，而未来是现实的发展，现实是立足点和出发点，而未来是着眼点和目标点。一个企业在制定自己的战略方案时，只有立足现实，着眼未来，才能有所创新，才能适应内外环境的变化和发展，从而长期保持主动和领先，把握和赢得未来。因此，战略经营要呈现出未来意识和超越意识，树立“明天即今天”的观念。诸葛亮的隆中决策，创下了后蜀数十年江山，所以，人们称赞是“一对足千秋”。

深谋远虑首先要用长远观念观察问题。春秋时代的商人计然，曾提出“旱则资舟，水则资车”的原则，就是强调不要只看眼前，而要看得远一些。日本八百伴跨国百货集团的社长和田一夫，在 1969 年专访巴西圣保罗市，在大街小巷中仔细观察巴西人的生活实况，并特别到巴西最大的马赛百货公司购

物，这家百货公司是法国人开的，结果在对待顾客的态度上不尽理想，因此引发和田一夫到巴西开设百货公司的念头，他认为以良好的服务，获取市场的利益，在巴西设立百货公司，可以提高公司的获利，解决日本八百伴总公司的困境。几经说服公司干部，克服一切困难，终于在巴西开办了最大的百货公司，奠定海外投资的基础。今天八百伴百货集团已在整个太平洋广大区域上，形成了跨国企业。可见“谋长远”是贯通古今的经营原则。

除了长远观察问题以外，深谋远虑还必须做出长期安排。日本日立公司的总经理小平曾要求公司的研究人员：“请你们在进行研究时，要考虑到十年、二十年以后的情况。”也就是说，要研究十年、二十年内的新技术，提前考虑十年、二十年的新产品，以使公司的产品始终处于技术领先的优势。年复一年，经过二十来年的努力，日立公司终于在世界市场称雄。