知彼知己

掐指一算，便知分晓；“眉头一皱，计上心来”。古典小说中这些描写军事智囊的妙语，虽然带有几分神话色彩，但有一点可以肯定：决胜之策， 在于运筹：高敌之着，以计为先。市场竞争中充满着未知数，也会暴露出许多已知数。经营者的判断艺术，就是通过已知求未知；指挥官的欺敌方略， 在于示形虚数，深隐实数。

《孙子兵法》（谋攻篇）：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负：不知彼不知己，每战必败。”就是说，既了解敌人又了解自己，经历百战都不会危险；不了解敌人而只了解自己，胜负的机会各占一半；既不了解敌人又不了解自己，每次作战一定失败。孙武用简明的语言阐述了指挥官了解敌我双方情况的重要性，以及这种了解与战争胜负的关联，从而揭示了心中有数，才能正确决策这一指导战争的普遍规律。这一规律，不仅为古今中外军事家所推崇，而且它作为一种谋略原则，已被广泛地运用于政治、经济等领域。“知彼知已，百战不殆”，事实上已成为许多企业家经营企业的座右铭，更是经营决策的信条。

在企业竞争中，何为彼？何为己？所谓的彼，包括企业经营环境的各种要素，和企业内部向外发出的种种信息，在各方面所引起的反应。前者如竞争对手的各种资料，以及与竞争相关的有关国家和地区的政治、经济、市场、行销渠道等情况；后者如广告和行销活动所引起的反应。所谓已，主要指企业自身的实力和企业内部在执行经营决策、组织生产过程中产生的种种信息。企业实力包括企业产品的优缺点、产品的生命周期、市场占有率，以及企业现有资源和可获资源的总量，企业管理水准、经营能力、组织效率等。

在现代管理中，知彼知己指了解和控制。外部信息在企业管理信息系统中由两种不同流向的信息组成：一种是资讯，即所谓的情报，是企业外部经营环境的各种要素。这种信息流通是外部向内流，它对于企业确立经营目标， 制定经营计划具有长期的意义。一种是企业的通讯信息，即从企业流向外部的经营环境的各种信息，如广告及行销活动等。这种信息虽然是由企业控制发出的，但是为了有效地制定经营策略，设定经营目标，安排经营计划，必须了解这些信息在各个方面所引起的反应，即掌握回馈信息，这是知彼的一个重要组成部分。所谓企业内部的信息流，是指资讯传入企业后，与内部产生的信息汇集在一起，共同流向企业管理者的过程。企业内部的信息流，不仅在管理者与被管理者、上级与下级之间垂直流动，而且在各部门之间平行流动，控制企业的信息流，是知己的重要工作。

揭喧在《兵经百篇》（知篇）告诉我们，“知兵”不能凭藉“臆测”、“识悟”，他认为应该从“通”、“谋”、“侦”、“乡”四方面着手，才是实际可行的。以现代商战来说，这“四知”就是：

（一）通：知道对手的策略，就知道如何破坏其计谋。

（二）谋：知道竞争对手的虚实，就知道如何乘机。

（三）侦：知道竞争对手的动静出没，就知道如何乘机。

（四）乡：知道通路远近险易，就知道如何行动。

经营者的正确部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断， 正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的连贯起来的思索。经营者用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的竞争对手的情

况和各种材料，加以去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互关系，因而构成判断， 下定决心，作出计划。制订企业经营方针和计划，要知彼知己，未战先算。只有这样才能心中有数，制订出正确的方针和计划。

综上所述。可以看出知彼知己在不同范畴、不同条件下，彼和己的具体对象和具体内容是各不相同的。就企业经营竞争而言，在制定经营计划时， 企业为主体，外部环境为客体，彼与己从企业的内和外划分；在与竞争对手较量的过程中，我为己，对手则为彼：在处理人际关系时，管理者自身为主体，上级、下级、同级均为客体，这时的己是我，彼则是他人。制订经营计划、设立经营目标、安排生产计划时，对于彼和己，应该区别不同范畴、不同条件下的具体对象和具体内容来了解。只有这样才能防止片面而周全。

知彼知已，也就是现代企业所做的环境评估与环境分析，是策略规划过程中很重要的一环。企业的高层主管以及他们的规划参谋人员，必须要时时注意到产业中的动态，以了解环境中潜在的机会和威胁。经理人员必须搜集环境资料，以决定环境中哪些因素会给企业当前的目标和策略带来威胁，以及决定环境中有哪些机会，会使企业能借着调整策略，来更完美地制定企业的目标。

日本向美国出口机械产品，就是典型的知彼知己而获胜的例子。美国为了限制进口，保护本国工业，曾作了一项法律规定：当美国政府采购人员发出采购招标后，收到的美国制造商的商品报价单，则此价在法律上得到承认； 收到外国公司的报价单，一律无条件地提高 50％，以此增加美国政府采购人员选择本国产品的机会。在美国法律中，“本国商品”的定义是指“一件商品，美国制造的零件所含的价值，必须在这一商品总价值的一半以上。”日本公司马上做出了非常妙的一着：生产一种具有 20 种零件的商品，他们在本

国生产 19 件，缺少的那一件在美国市场上购买最贵的，然后运回日本装配， 再送到美国销售。这样，一方面最大限度地利用了本国的零件和劳力；另一方面，那“一”个美国零件，因为贵，则又在这个商品的价值比率上占一半以上，从而在美国法律定义上，这个商品可以作为美国国内的商品，而直接和美国公司竞争。这样，日本公司的产品就攻进了美国市场。

先算多算

多算是周密的计划；少算是疏漏的计划。胜负是敌我双方优劣对比，有神化的战功，无侥幸胜败。

《孙子兵法》（计篇）中曾指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也。未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于不算乎？吾以此观之，知胜岁矣！”孙武的论述明确地指出了定计、用计必须注意的几个问题：

一、要先算、多算

所谓先算、多算，就是作决策一定要事先周密思考，深谋远虑。对竞争可能出现的情况做出各种估计，好的、不好的等等，都要考虑到，并分别提出几种不同的决策。

二、得算要多

算就是筹划的意思，指胜利的条件。得算多，要求控制较多的得胜条件， 以我之优势对敌之劣势，决策时打有把握之仗，不孤注一掷，不感情用事。

三、六十算以上为多算

一个善于决策的人，不是对事情有了百分之百的把握再去决策。决策总

是带有一定事实上风险的。事情都清楚了才去决策，算不上决策，这样的“决策”谁都能做。要知道，条件完全具备之际，往往是最佳机会消失之时，一味追求完善，就会坐失良机。古人说：“六十算以上为多算，六十算以下为少算。”因此，有六成以上的把握，就应当敢于决策，应该有信心去行动， 从某些意义讲，风险和利益的大小是成正比的。风险大，成功了，得到的利益也越大。利益就是对人们所承担的风险的补偿，一点风险都不敢冒的决策， 绝不能算为高明的、卓有成效的决策。当然，不经任何“算计”的冒险是不值得提倡的。

企业经营者必须密切注意敌我之间形势发展，不断修订自己的策略，才能立于不败之地。也就是说，企业经营者要分析企业在物力上、财力上、创意上、以及其他各方面的资源，以决定企业的重要长处何在并充分利用外界环境所带来的机会，及应付外界环境所带来的威胁。

企业经营者需要一份检查表或一个观念架构，列举出各种层面和因素， 才能进行策略优劣势的评估。一份完整的评估表可能要包括几千个项目，葛立克在《企业决策与策略规划》一书中，归纳出一些重要的因素：

一、行销方面

（一）竞争结构与市场占有率：企业在其总市场或各重要子市场中已有多少市场占有率？

（二）行销研究系统的效率与效能。

（三）产品组合：产品和劳务的品质。

（四）产品（劳务）线：产品线的完整性、新产品的领导地位、主要产品所处的生命周期阶段。

（五）行销通路的效率及效能、地理涵盖的广狭（包括国际市场）。

（六）定价策略。

（七）推销员的效率与效能：与重要客户的关系、订单来源是否过分集中？

（八）广告的效果：广告是否建立了企业的产品及品牌印象？是否建立了顾客的忠诚？

（九）促销与包装的效率与效能。

（十）售后服务的效率与效能。

（十一）行销政策评估的效率与效能。二、生产与作业方面

（一）原料成本。

（二）原料来源（是否不虞匮乏？）

（三）宏观控制制度的效率与效能。

（四）设备的效率及效能：生产力如何？在目前的市场要求情况下，机器设备是否过度使用或有部分闲置的现象？

（五）生产程序的一贯化作业程度。

（六）管理情报系统的效率与效能。

（七）生产设备与办公设备使用的效率与效能。

（八）工厂与办公室的地理位置。

（九）作业程序的效率与效能：生产设计、制程排定、产出及品质管制。

（十）与竞争者生产总成本的比较。

（十一）研究发展部门的效率与效能：包括基本与应用方面的研究。

（十二）专利权或其他类似法律上对产品、生产过程等的保障。三、财务与会计方面

（一）由于股价或股利政策所造成资金成本的高低。

（二）资本结构、财务杠杆的程度，以及继续吸收资金的潜能。

（三）与企业主或股东的关系。

（四）税务上是否享有优惠。

（五）是否由于所需资金过巨，限制了其他厂商进入本产业。

（六）财务计划的效率与效能、资本预算的程序。

（七）会计制度在成本、预算、决算、利润策划等方面的效率与效能。四、人事与管理方面

（一）员工与管理人员的素质。

（二）相对的劳工成本。

（三）与工会的关系。

（四）人事政策的效率与效能：用人、评估、升迁、训练、待遇与福利。

（五）企业的地位与印象。

（六）组织结构与组织气候的效能。

（七）在产业中，本企业的相对规模。

（八）策略规划体系。

（九）企业过去达成目标与否的记录：一致性如何？比起其他相似的企业如何？

（十）对政府及管制机构的影响力大小。

（十一）高层主管在各功能性领域中的经验：是否训练了接班人？高层主管之间的团队合作情形如何？

以上是从公司内外资源作优劣势评估，另外还须就计划方案的优劣势提出问题进行验证，以下列举的问题可供参考：

一、本项策略是否配合环境情势？

（一）你的策略，是否能配合贵公司所处的环境？

（二）你的策略，是否能为贵公司主要构成成员所接受？

（三）请问你是否确实已对你的竞争同业的情况，作过诚挚而正确的评估？你有没有轻敌，对竞争同业的评估偏低？

（四）你的策略，是否可能使你的地位沦于脆弱，受到某一位主要客户的摆布？

（五）你是否步入了“为计划而计划”的陷阱？

（六）你的策略，是否步某一强有力的竞争对手的后尘？

（七）你的策略，是否专为针对某一强有力的竞争对手？

（八）你的市场占有率（目前及未来）是否够大，足以维系有力地位， 且仍能产生满意的利润？

（九）假如你的策略在于提高市场占有率，请问是否可能受到公司法、公平交易法的影响，而遭受有关单位的制裁？

（十）你的策略是否合法？

二、本项策略是否能配合你的内部政策？是否能配合贵公司的管理风格

（企业文化）？是否能配合经营哲学？是否能配合各项作业程序？

（一）你的策略，是否贵公司所有有关人员认同和了解？

（二）你的策略，是否能配合贵公司的内在优势、目标和政策？

（三）你的策略，倘经分解为若干次级策略，则各项次级策略间是否存在适当的相互关联？

（四）你的策略，有无与公司其他策略相互冲突的地方？

（五）你的策略，是否确能利用贵公司的优势？是否确能避免贵公司的重大弱点？

（六）贵公司的组织结构，是否与你的策略能够配合？

（七）你的策略，是否能配合贵公司高层管理者及其他主要人员的价值？ 三、就贵公司的资源而言，本项策略是否恰当？

（一）贵公司是否有足够的资金，或是否能取得所需的资金，以便你的策略得以圆满执行？

（二）贵公司将资金分配于本项策略后，请问对贵公司的财务将产生什么影响？有些别的什么计划，可能因本项策略的执行而无法获得所需经费？ 本项策略的资金、财务策略方面是否能获接受？

（三）你的策略，是否能配合贵公司工厂的现有产能和未来产能？

（四）为执行本项策略，有关主管人员是否均已有承诺？ 四、本项策略执行的风险，是否在可接受的程度内？

（一）你的策略，是否已作过必要的风险分析？例如投资报酬率、感受性分析及公司承担风险的能力和意愿等？

（二）你的策略，其风险程度是否能与潜在利润的高低平衡？是否能与贵公司的资源和未来远景配合？

（三）你的策略，是否使贵公司的资金冻结得太多？是否使贵公司管理阶层束缚得太甚？

（四）在未来潜在的环境变动情势下，你的策略执行时的投资回收时间， 是否能为贵公司接受？

（五）你的策略，是否与贵公司目前的产品及市场差距太远？

五、本项策略是否配合产品生命周期的阶段？是否配合贵公司的市场优势及市场吸引力的情势？

（一）在贵公司的市场优势及市场吸引力巨阵中，本项策略对于目前及未来的地位是否适当？

（二）本项策略，是否能配合有关产品的生命周期阶段？

（三）执行本项策略，是否有对产品及市场的改变过于剧烈的情势？

（四）你的策略，是否研制一项新产品，供应一个新市场？如果是，那么请问你有没有对该项策略的执行所需的条件，做过审慎的衡量？

（五）你的策略，是否配合某项市场的利益，为其他公司所未曾接触？ 这项利益能否维持足够的时间，使贵公司得以收回资金且有适当的盈余？

六、本项策略的执行时机是否恰当？

就市场情况及竞争情势而言，本项策略的执行时机是否恰当？ 七、关于本项策略，是否尚有其他应予考虑的重要事项？

（一）大体而言，本项策略的执行，是否能兼有效率及效果？

（二）有哪些因素影响本项策略的成功，对那些主要影响因素，你是否做过适当的评估？

（三）你的策略，是以某些假设为基础，那些假设是否符合实际？

（四）本项策略是否做过必要的验证？例如以过去的趋势、当前的趋势及未来的可能趋势为标准，将本项策略做一验证？

（五）除上述各项问题外，本项策略的评估还有别的什么应考虑的问题？ 被视为现代决策科学的代表人物赛蒙认为：“决策包含了三个主要涵义：

决策机会的寻找，可行行为方案的发现，从多个方案中选择一个的活动。” 而决策者“就是在实行选择的那一刻，能通过十字路口，选择一条他应走的路的人。”

世界航运巨子包玉刚出生于浙江省宁波，他于 1949 年初到达香港，他父亲包光龙希望他从事房地产生意，但包玉刚认为，房子只能收租金，而且容易被人夺去。反之，船务是经济、政治的奇异的混合体，是可动产。他说： “船务是世界性的业务，资产可以移动，随时可以移到世界各地去。而且， 船务牵涉范围甚广，财务、科技、保险、经济、政治、贸易，几乎无所不包， 是一项重大的挑战。”经过多方评估，1955 年 37 岁时，他毅然决定转营航运业，由一条旧货船“金安号”起家，到了 1975 年，他已是世界船王之首。

在竞争中算在人先，常能占据主动，因此作为经营管理者应对市场可能出现的情况作出各种估计，有利的、不利的，都应考虑到，并分别提出几种不同的对策，这样才能随时保持主动。