因利而动

企业经营者每天都要面对竞争，无不各尽所能，一方面注意竞争对手的行动，一方面做好各种准备，企业发挥本身优点，在竞争市场上获得最大的市场占有率，或是赚取足够的利润。

企业经营者为“利润”而全力以赴，这是天经地义的事，但企业获利也要讲求策略和技巧，才不至于血本无归。

《孙子兵法》（九变篇）说：“智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也；杂于害而患可解也。”意思是说，聪明的将帅思考问题，必须兼顾到利害两个方面，在不利的情况下要看到有利条件，才能提高胜利信心；在顺利情况下要看到不利的因素，才能解除可能发生的祸害。这里，孙武是主张在利思害，在害思利，趋利避害，胜利地指导战争。

何守法著的《投笔肤谈》提出：“是以善用兵者，违其灾而乘其利。” 即是说，善于用兵的人，避开不利的条件，利用有利的条件。揭暄《兵经百篇》（利篇）也说：“行兵用智，须相其利。”对企业经营策略的选择也是这样，必须先有衡量和评价标准，再按标准进行选择。借鉴《孙子兵法》管理企业，衡量企业经营战略优势，评价执行计划成败的标准是什么？是“利”， 是企业经营战略中反映出来的未来利益，是计划实施后可望获取的经济效益。

孙武也是讲利的。《孙子兵法》中讲的利是两种情况，一是敌我交战中利害的利，一是军需、运输耗资得失的利。前者如《九地篇》中说：“用兵者，合于利而动，不合于利而止。”（火攻篇）中说：“非利不动，非得不用。”这些话表明同一意思，用兵打仗有利于我则与之交战，不利于我则不交战。后者如（作战篇）中说的：“日费千金，举十万师”、“兵贵胜，不贵久”，就有着利害得失的问题。孙武讲的利害得失，用在企业经营管理中， 就是经济效益问题，是投入与产出所费与所得的关系问题。

孙武讲的：“因利而动，因得而用”、“有利则动，无利则止”、“非见利不起失”、“非得其利不用其计”等思想，也应该成为企业管理的行动准则之一。以尽可能得“利”作为经营决策的一个目标，突出“利”，强调“得”，讲求经济效益。

在竞争中，要进行经营决策，同样也必须考虑到利与害、得与失。世界上，没有绝对的最优方案，诺贝尔经济奖得主赛蒙认为，只有满意决策。有得，就有失。要攻下堡垒，就要做出牺牲。利与害，怎样分析？“两害相权取其轻，两利相权取其重。”

事事都如意，那当然是最好不过。可惜，世界上的事物却往往不能尽如人意，这就有个权衡与分析的问题。在竞争中，经济的利与害、得与失更是互相交融，鱼与熊掌不能兼得。思考问题时加以利害，加以权衡，恐怕这更能在现实的经济竞争中掌握主动权。

1982 年是美国钢铁工业严重衰退的一年，其产量比 1981 年减少 40.l％。美国七大钢铁公司亏损总额，一年内就高达 16 亿美元。198O 年在全世界大钢厂排名第七的伯利恒钢铁公司，因 1982 年严重亏损，不得不在年底宣布永久关闭两个分厂。

比伯利恒钢铁公司更严重的灾难，落在麦克罗斯厂身上，该厂在一季之内就损失了一个钢铁厂。

谭仲英于 1964 年建立起自己的第一家钢材公司，他接二连三地买下了许

多破产的公司，使其事业得到了迅速地发展。到 1981 年，他在美国的大小企业就有二十多个。他的经营之道就是“在葬礼时买下公司，在婚礼时卖出公司”。很多人对他花大笔钱把病人膏盲的工厂买下来，感到高深莫测，难以理解。也有人把他的举动称为“喜欢冒险的赌博”。谭仲英一个劲地埋头做生意，而且拒不接受新闻界的采访，使人们对他知之甚少。但不管怎么说， 潭仲英就是以这种“冒险”的方式，从一个推销员发展到拥有资产超过 1O 亿美元的企业家，这不能说不是他“冒险”的代价。

商场如战场。战场上没有常胜将军，商场上也没有完全不冒险的生意。真正懂得生意经的人认为，谭仲英在事业上的成就，不管其中冒险的成分有多少，但在那胆大的作风背后，必有心细的策划。

在谭氏工业发展的纪录上，他的确是一位擅于乘人之危，收购倒闭公司的能手。然而他竟能经营得手，使业务转危为安之后，又以高价卖出，再向更大的工厂投资。总之，他的这种拿得起放得下的经营作风，也就是有胆量去买别人无法维持的关门公司，也舍得在自己经营下起死回生，业务获利的情况下脱手售出，而在这每次的进出之间，就不知包含了多少精打细算了。现在每个企业的经营管理者，都面临着新产品的预测问题，每一件新产

品进入市场，都是一次风险与机会的抉择。决定生产就要冒风险，而不冒风险就可能失去机会。但是，承担风险不是不切实际的蛮于，在大胆果断的行动背后都必有深谋远虑，必有细心的筹划和安排。