权变制胜

“权变”，本意是因时因事而变通，也就是权宜应变，或灵活变化、因应不穷。

孙武在（计篇）中说：“计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。”这话的主要意思是，计算利害得失，采取我的计谋，就可以造成有利的态势，作为外在辅助条件。所谓有利态势，就是根据“利”的原则， 灵活机动，掌握因敌制胜的权变本领。商场竞争，要精通权变，以权变制胜。在市场竞争中，任何企业的经营者，必须根据竞争中的客观环境和主观可能， 适时地选择最恰当、有效的办法。

权变哲学，或者权变方法论，认为要根据组织所处的内外条件随机应变， 没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，即否认存在着普遍适用于所有环境的管理原则。这是 7O 年代在美国兴起的管理学理论中的一种流派，是当代领导哲学、管理哲学发展的新趋势。

权变管理理论注重在实际的管理过程中，寻求事物的本质，主张因人、因事、因时空、因环境、因目标需要、因国情而对管理采用不同方法，做到对症下药。现代的社会、企业、组织，其重要特征是，多数活动都是通过人透过组织来完成的，任何工作的完成，都是一个群体共同努力的结果。以往那层层臃肿的官僚机构，繁琐的组织结构，守株待兔、萧规曹随、闭关锁国、自给自足经营方式，必然要在现代化高效率的要求下被淘汰。全球经济的成长，商品的日益过剩，竞争愈演愈烈，通讯的高度发展，电脑的广泛应用， 生产技术的迅速创新，使组织规模愈来愈大。企业经营者想要达到目标，已经不再取决于个人手中的权力有多大，而是必须依靠一个训练有素的良好组织，去实施有效的管理工作，这就是权变方法论产生的背景。

其实早在 2400 多年前，兵法大家孙武已有权变思想。《孙子兵法》中有

（九变篇），强调用兵打仗要千变万化，也就是说，攻防及配备行军等必须因着各种情况而实施，绝不可拘于一端。好比昨日所用的方法，今天未必适用，在别的地方是良法，在此地未必奏效，不可食古不化。孙武说：“故将通于九变之利者，知用兵矣。将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣。治兵不知九变之术，虽知地利，不能得人之用矣。”（九变篇）意思是说，所以为将，能通晓各种权变的益处，可以算是懂得用兵了。如将帅不了解各种权变的益处，虽然知道地形情况，但是不能获得地形利用的效果。治理军旅如不明了各种权变方式，虽然知道地形利用的效果，但是不能发挥军旅的效用。

中国古代还有许多权变思想及无数的历史事实说明，平等互利策略一旦脱离了实际，那么就要导致事业的失败。

《列子》里有一段孔子的故事，说明且例举了权变思想： “或问于孔子曰：‘颜渊何人也？’曰：‘仁人也，丘不如也。’ ‘子贡何人也？’曰：‘辩人也，丘弗如也。’ ‘子路何人也？’曰：‘勇人也，丘弗如也。’

客曰：‘三子者皆贤于夫子，而为夫子服役，何也？’孔子曰：‘丘能仁且忍，说话且拙，勇且怯。以三子之能，易丘之道，弗为也。’

孔子知所设施之矣。有高才洁行，无知明以设施之，则与愚而无操者同一实也。”（仲尼篇）

有人问孔子说：“颜渊是什么样的人？”孔子回答说：“颜渊是爱人的人，我孔丘不如他。”

又问道：“子贡是什么样的人？”孔子答道：“子贡是有口才的人，我孔丘不如他。”

又问道：“子路是什么样的人？”孔子说：“子路是勇敢的人。我孔丘不如他。”

客人于是质问说：“他们三个人都比您老先生贤，而他们都为您奔走效劳，这是为什么呢？”孔子说：“我孔丘能爱人又能残忍，既有口才又言语钝拙，既能勇敢又能胆怯。拿他们三人的才能，换我孔丘的本领，我是不换的。”

孔子是知道随机应变处理问题的人。一个人有超人的才能，品行廉洁， 但缺乏明智而随机应变处理问题的本领，那就和愚蠢而无操行的人实质上是相同的。

这段文字所说故事是否真有其事已不可考，但这个故事说明一个道理， 为人处世也应该灵活。孔子提出“仁”，“仁”就是爱人，但不能一味爱人， 该“忍”的时候也应该“忍”。该“勇”的时候“勇”，该“怯”的时候要“怯”。有的场合需要“辩”，有的场合则需要表现出“拙”。孔子认为， 不能灵活处世，不能根据实际情况处理问题，则是愚蠢，这是有道理的。

集法家大成的韩非借了一个故事，说明权变思想，他说： “圣人不期修古，不法常古，论世之事，因为之备。宋人有耕田者，田

中有株，兔走触株，折颈而死，固释其束而守株，冀复得兔，兔不可复得， 而身为宋国笑。今欲以先王之政治当世之官，皆守株之类也。”

韩非的意思是说，圣人不照搬古法，不死守陈规，而是根据当前社会的实际情况，制定相应的政治措施。宋国有个人在一次耕田的时候，看见一只兔子奔跑时撞到树，碰断了脖子死了。从此他便放下手中的农具不干活，守在树边，希望再碰到死兔子。他当然不可能再得到兔子了，这件事却成了宋国的一个笑话。今天假使谁还要用古代先生的那套办法来治理现在的老百姓，那就像守株待兔的那个人一样愚蠢可笑。

这段话说明：人类社会是不断发展变化的，一代胜过一代，因而“圣人不期修古，不法常古，论世之事，因为之备”，必须根据不同时代的不同特点，制定相应的政治措施，绝不能因循守旧，一切率由旧章。

吕不韦的《吕氏春秋》也举了一段故事为例，说明不通晓事物的变化， 没有合乎实际的决策，绝不会收到预期的效果：

“荆人欲袭宋，使人先表河水。河水暴益，荆人弗知，循表而夜涉，溺死者千有余人，军惊而坏都舍。向其先表之时，可导也；今水已变而益多矣， 荆人尚犹循表而导之，此其所以败也。令世之主法先王之法也，有似于此。”

楚国人想袭击宋国，先派人在河水可以渡人的地方设立标志。不料河水突然上涨，楚国人不知这种情况，夜里循着标志渡河，淹死的人有一千多个。士兵惊惶失措，混乱得象城市的房屋倒塌下来一样。在他们早先设立标志的时候，本来可以从这里渡河。现在水情已经发生了变化，水涨得多了，楚国人还是沿着没涨水时的标志渡河，这就是他们失败的原因啊！现在世界上那些主张沿用古代圣王治国的方法，来治理今天的国家的说法，同这个很相似。

明智的人必须通变，当权者必须根据不同的情况治国。楚人与此相反， 他们不了解河水的上涨情况，夜里仍旧按照河里没有涨水时设立的标志渡

河，所以溺死千人，打了个大败仗。

这则寓言所含的哲理是深刻的，它告诉世人，因循守旧、教条主义、活人照死人所说的清规戒律去办事是治国的大敌。

揭暄也非常注重权变之法，他在《兵经百篇》里详细论述了变化之道， 他说：

“事幻于不定，亦幻于有定，以常行者而变之，复以常变者而变之，变乃无穷。可行则再，再即穷，以其拟变不变也。不可行则变，变即再，以其识变而复变也。万云一气，千波一浪，是此也，非此也。”

孙武告诉我们：“将通于九变之利者，知用兵矣。”揭暄把“变”的秘诀说出来了。商场瞬息万变，利可能变为不利，不利也可能变利，但不管战况定与不定，常行与常变，经营者必须掌握时机，对准目标，就像巡航导弹， 击中目标而后己，如此才能迎接商场上一波波翻云覆雨的变化。

谋略的运用，不能拘泥于旧法，而贵乎用“新”。所有已知、已见、已用的旧方法，可以参考研究，但因为今昔情势不同，不能刻板地仿用、套用， 即不能完全用死方法，应该由已知、已见、已用的旧方法中，创造出更有效的方法。

谋略的运用，不能拘泥于一法，而贵乎用“活”。一事而预设多种解决方案，可行则继续采用，不可行则从中寻找解决方案，行不当则改，总使进退自如、左右逢源，攻守妥适，因情而变其法，用之于不穷。

谋略的运用，不能拘泥于常法，而贵乎用“奇”。以逆为顺，以害为利， 反用人之所忌，反用人之所诫，人常用此，我故用彼，以常行者变而用之， 突出奇兵，出敌之意表，击敌之不意，所谓反见为奇，以奇争胜。

经营者如果墨守成规，故步自封，死抱规章制度，或死守理论，死用图表、公式，不能因应环境变化，知变、应变、求变，不知通权达变，必尝败果。

瑞典的北欧航空公司总裁卡尔森，这位全世界最年轻的航空公司总裁， 就是一个深悉通权达变奥妙的经营者，他曾经整顿过三个垂危的公司，从亏损累累的窘境中转危为安，他对这三个事业所用的策略都不同，说明了所有策略必须因时、因地、因市场情况而变化。

卡尔森整顿的第一个公司是平安旅行社，当时他年方 32 岁，他在 1974

年 6 月出任总裁，属下有 14000 名员工，正值石油危机，机票价格节节上升， 旅客不再利用包租方式来从事旅游活动，结果平安旅行社业绩下滑，处于亏损状态。

当时，旅行社与航空公司订约，在旅游地点设立服务部门，以及安排各项旅游活动，但是旅行社利润不多，如果公司在行程、旅游方面的安排上愈花钱，边际效益就愈少，而赔钱机会就愈大。也就是说，投资愈少，风险就愈小。

处在这种不景气的情况下，大多数经营者都会设法降低服务水准，以减少成本，但这样做只会使收益更少，甚至会造成严重问题。卡尔森并没有太多的选择，他的做法也是降低成本，但没有降低服务品质。当时平安旅行社一共有 21 万名顾客。其中有 4 万名顾客的旅游计划，对公司而言并不赚钱，

卡尔森决定放弃这 4 万名顾客的生意，全力服务那 17 万名顾客。

这样做虽然使成本降低不少，但公司可以重新调整组织结构，使它更富弹性，能够服务得更好。结果公司以更灵活的组织承揽到客户，这样一来，

公司终于脱困，并开始出现盈余。卡尔森在担任平安旅行社总裁的头一年， 公司就达到了有史以来最高的利润。

1978 年，卡尔森接任灵恩航空公司总裁的职位，开始整顿这家糟得不能

再糟的公司。当年他 36 岁，是世界上最年轻的航空公司总裁。

卡尔森上任第一大，就召集全体员工发表演说，向员工描绘公司远景， 他表示他不是凭一己之力来整顿公司，而是要全体员工都承担整顿公司的责任。他采用的是充分授权，而不是扮演事事独断独行的决策者。

他制定策略教导员工，并且激励他们努力达成目标。当时他拟定的整顿企业策略，共有四个重点：第一个重点是善用公司的固定资产，不使设备闲置，让闲置的飞机出去载客，而且载更多的乘客。第二个重点是尽量提高服务水准，让灵恩航空公司成为全世界最好的航空公司。第三个重点是让更多的组织成员分担实际的经营责任，也就是“公司兴亡，人人有责”。第四个重点是提高行政效率，追求更多的利润。他又大胆地大幅降低票价招徕顾客。

结果，第一年公司的收入由 8400 万美元增至 10500 万美元。在没有增加一名人手及未添购一架飞机的情形下，旅客人数增加了 44％。到了第二年， 也就是 1980 年，公司己转危为安。

卡尔森在 1980 年接管北欧航空公司，这是他整顿的第三家公司。

当时北欧航空公司已连续亏损两年，赤字达 2000 万美元，几乎将公司从

前 17 年来的累积盈余全部赔光。许多人以为他会重施故技，像他在灵恩航空公司一样大幅降低票价，或像在平安旅行社一样节约开支。但这次他面临的状况不同，在平安旅行社时面临的是市场需求下跌，所以他采取降低成本来对付，尽量从现有的顾客身上赚取利润。至于在灵恩航空公司，由于成本固定，因此他只好以降低票价及增加飞航班次，使收入大幅提升。

卡尔森收拾北欧航空公司烂摊子，面临的情况不同，他需要不同的解决办法。由于北欧航空公司的营运成本己压得很低，不能采用降低成本的策略。摆脱困境只有想尽办法提高营业额。

他首先向董事会提出增资计划，这个计划包含 147 个专案，其中较重要

的有：不误点计划，全面改进哥本哈根的交通，为公司 12000 名员工开设训练课程，提供最佳的马丁尼酒。

他确定目标：为商界人士提供最佳服务，凡是与此目标无关的预算一律删除，并使公文流程缩短。

卡尔森取消头等舱，创立“欧陆客舱”，只需付相当于经济舱的全票票价，即可享受相当满意的服务。公司全力推广“欧陆客舱”。

结果公司上下全体一致努力，第一年的收入就增加 8000 万美元。当时全

球各国航空公司总亏损高达 20 亿美元，北欧航空公司竟一枝独秀，令人刮目

相看。结果 1983 年 8 月出版的《财星》杂志，即根据一项广泛地调查，评定该公司为全世界最佳的商务旅客航空公司。

从卡尔森处理的三家公司，我们可以得出一个结论：经营者如能掌握市场变化轨迹，能识变也能应变，不拘泥一法，才

能在诡谲多变的商场取胜。