先知敌情

《孙子兵法》（用间篇）说：“明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也；先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”《黄石公三略》也说：“用兵之要，必先察敌情。”这虽然讲的是打仗，但这个“先知敌情”的原则同样适合于企业竞争。

企业之间的竞争，首先必须以情报输入为先导，没有情报可以说是寸步难行。因为如果情况不明，决策者就等于是瞎子、聋子，是无法做好决策的。任何一个企业，如果及时掌握了准确而又足够的情报，它就能够站得高，看得远，在竞争中取得主动权。如今，竞争情报的搜集，已成为经营者制定正确决策、赢取顾客的法宝。

掌握敌情可以深入了解敌我态势，拟定有效策略，以便制敌机先。情报是资源，情报是财富。情报是企业竞争必不可少的依据。要竞争有术，首先要决策有术。而要决策有术，就一定要有可靠的情报。实践证明，经营者最难的不是做决策，而是掌握合适的情报。情况一旦清楚，作决策就是顺理成章的事了。所以，企业进行决策时必须“知彼”。由于“彼”——企业外部经营环境的各种因素——极大地影响着企业经营方针和目标的决策及实施，因此，睁大眼睛看行情，竖起耳朵听动静，多方设法了解环境，掌握市场和竞争对手的情况，成为经营成功企业决策的关键。对于情报，要求真、全、快，即准确、全面、及时，只有这样，才能使情报产生巨大的经济效益。

企业要从竞争中获利，要“知”些什么呢？概括而言，就“己”来说，是本公司的人、财、物、技术及其组合情况；对于“彼”来说，除了对方的竞争实务外，还有其竞争的态势（如产品的市场占有率、知名度、行销走势等）、竞争的策略等。还需要知道国家的政策、法令、市场需求的状况、消费趋势等等。

日本新力公司大贺则尾在 1982 年 9 月 5 日接任总裁时说：“作为一家公司的总裁，我在做出任何一项决定之前，一定要尽量掌握世界政治、经济情况，并且一定要把这些情况加以消化，明白它们的动向。”因为他有这种先知敌情、制胜如神的认识，随时掌握世界政经动态，难怪新力公司的发展会令世人咋舌。

企业经营者要知敌情，也就是要知彼，要获得有关外界环境的资料，可以应用三种可能的方式（或技巧）：

一、情报搜集

企业高级主管往往经由口头的和书面的方式，获得有关外界环境的情报。所谓口头的情报，是指听来的消息，这种方法可能是非正式的，也可能是正式的，正式的口头情报往往是在会议中所听到的。口头情报的来源有：

（一）广播、电视等媒体。

（二）企业中的其他员工，包括当事人的下属、同事和上司。

（三）外界其他企业，包括：

客户。
行销渠道中的人士，如批发商、零售商及推销员。
供应商。
竞争厂商及其员工。
金融界人士。
管理顾问。
政府或学术机构的座谈会。

至于书面的情报，是指阅读得来的消息。这些书面情报的来源有：

（一）报纸、杂志。

（二）专业书籍。

（三）学术机构的研究论文或报告。

（四）产业调查报告。

（五）征信调查报告。

（六）商会刊物与名录。

（七）政府机关的出版品。

（八）采购指南。二、产业间谍

产业间谍的运用，主要在搜集有关竞争者或潜在竞争者的资料。企业高层主管（或高层主管暗中指使下的中级经理）雇用人员来窃取产业中的机密。所雇用的间谍可能是竞争者的员工，或是竞争者的供应商或客户，也可能是“专业”的产业间谍。

三、预测模式

第三种技巧是正式的预测模式。预测的对象可以是在任何与公司未来前途有关的事项：技术、人口、市场，以及其他各种因素。

在今日高度竞争的商场，对急于开创业务机会的企业而言，如何搜集合乎企业经营目的的情报，并加以整理、分析、评估，已成为竞争与生存的必要条件。尤其是经营者，为了组织的活性化，更必须亲自参与情报系统的计划、设计及执行，以求组织的健全发展，并求在知敌上掌握先机。

谈到收集情报以及知敌而胜敌，莫过于日本综合商社了。综合商社的情报网分布全世界各地，全天候 24 小时运作，数量庞大的情报量是日本商人战胜世界各地决策的利器。日本九大商社每日搜集的情报量，如果用一整张《纽约时报》为单位，每一天从全球各地搜集的情报，足足有 6000 版以上的《纽约时报》的情报量。这种搜集情报的能力，已超过日本政府机构以及各种通讯社，难怪日本商人料敌、胜敌，“不战而屈人之兵”，不费一枪一弹，已成为世界的经济强国。

你的公司设有“敌情部门”（你要另外取名字也可以）吗？商场如战场，你必须全盘掌握竞争对手的情报，洞悉敌人的企图、部署、目标、策略和缺点。用兵打仗如果没有敌人的正确情报，无法对状况下判断，就好像瞎子打仗；同样地，在商场的竞争中，公司要生存，就必须全盘掌握敌情。

话虽如此，放眼今天的商场，真能做到留心收集竞争对手资讯，充分掌握敌情的，却是寥寥无几。绝大多数公司都是误打误撞，如果侥幸取胜，就像瞎猫碰到死耗子，不知道每个企业都要求“敌情部门”的道理；

当然，我讲的不是 CIA（美国“中央情报局”）的游戏，但事实上，如果每位员工能对竞争者提高警觉，那也和中情局的运作方式相去不远。

“敌情部门”的成员必须包括专职的成员，或兼有其他职务的主管。工作重点包括掌握竞争对手的优势、劣势、策略和意图，同时了解我方的资产和作战能力。

一切准备就绪后，公司就可以免受敌人突袭之苦。60 年代，哈罗尔推出“配方 409”，进入喷射式清洁剂市场，到了 1976 年，哈罗尔几乎占有喷射

式清洁剂一半的市场。哈罗尔的成功引起宝碱公司眼红，意图分食市场大饼，打算推出名为“惊奇”的产品，以介入市场。宝碱决定在丹佛市先行试销，哈罗尔知道这个消息后，就立即停止一切广告和促销活动，并不再主动补货。哈罗尔用空城计诱敌果然奏效，“惊奇”的试销反应十分良好。

趁着宝碱忙着筹备“惊奇”上市活动的空档。哈罗尔就把 16 盎司装和半磅装的“配方 409”，合并以 1.48 元的促销价出售。同时，哈罗尔以大量广告推广这项削价促销活动，结果因为促销成功，消费者大量采购，造成市场的饱和。等到宝碱开始发动行销攻势，正式推出“惊奇”时，市场容量所剩无几。唯一的购买者是新使用者，但需求量有限。结果宝碱推出“惊奇”的行动一败涂地，黯然退出喷射式清洁剂市场。

所以，“敌情部门”不只是消极的防御，还能帮助公司缔造胜利。约翰·葛拉布是洁木营造公司的负责人，他时常问公司客户——一些建筑公司、竞争对手的缺点是什么。他得到的答案往往是卡车破旧、工人态度不好，而且粗心大意，时常一脚把泥巴踩进屋里。

为了争取一桩大宗生意，葛拉布于是买了一部新卡车，并且整理得非常干净，每位领班都穿夹克、打领带，员工则温文有礼，在进入客户屋子以前，会先用护垫把地毯盖起来。两年内，该公司的平均营业额从 20 万美元跳升到

100 万，增加了 4 倍之多。

哈佛大学教授麦可·波特建议，搜集对手情报时，应着重四方面：

（一）目标：对手对你的动作反应如何？是优游自在、焦虑还是警觉？

（二）假设：找出竞争者对他们自己、对经济局势、对业界其他公司的看法。这点可以显示出对手做决策时考虑的基准点是什么。

（三）策略：他们打算维持现有的地位，还是向市场上的竞争者挑战？作出应对的方法。

（四）能力：衡量竞争者的优缺点，包括产品、渠道、行销、研究、成本、财务、生产设备和管理能力。这类资讯可以激发你防守和进攻的机会。不用担心从哪里着手，事实上你已经拥有很好的情报网络。公司销售部

门已和公司以外的世界维持很好的关系。只要教导他们如何取得、过滤、衡量他们得自供应商或客户的资料即可。此外，你还可以和对手已离职或被开除的主管谈谈。当然，如果你买了竞争者的股票，所有公司情况和股东报告自然会源源不绝寄至你的手上来。

最后，维持公司竞争力最好的方式之一，是模拟“企业作战游戏”：由“敌情部门”模拟攻击公司的方式，再拟定对应策略。

意大利有句俗语说得好：“即使敌人像只老鼠，也要把它当做大狮子。”