单刀赴会

《三国演义》中，美髯公关羽凛然正气，单刀赴会，震慑群将，千百年来成为脍炙人口的美谈。在企业施用“单刀赴会”之策，是指经营者有意对企业的产品“砍枝去叶”，集中向单一产品或零件发展，形成主力产品，以高效率、大产量、低成本，大幅度提高市场占有率，获得最大经济效益。

世界“尿布大王”尼西奇公司的发迹就是“单刀赴会”成功的实例。尼西奇公司在日本九州福网县，1922 年创业以来，一直以生产和行销婴儿尿片扬名于世。第二次世界大战结束时，这家公司只有员工 23O 多人，生产雨衣、游泳帽、玩具、尿布等产品，销量不大，经营很不稳定。

战后的日本，经过经济复兴，国民经济开始好转，人民的生活水准日益提高，生活逐渐发生变化。有一次，尼西奇的董事长多川博在考虑公司经营方向的时候，看到一份日本人口普查的报告，得知日本每年大约出生 250 万个婴儿。他想，现在人们生活方式都在变化，如果每个婴儿用两块尿布，一年就需要 500 万块，这是一个相当大的市场。如果把眼光放到国外，市场就更大了，而生产尿布，正是尼西奇公司的专长。于是，多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇变成专门生产行销尿布的公司，集中力量，创立品牌。

多川博做出这一决策之后，尼西奇公司为了满足日本战后生育高峰，而带来的对婴儿尿布的需求，集中力量大力发展婴儿尿布的市场，不断研制新材料，开发新样式，在激烈的竞争中站稳了脚跟。其他服装公司虽然也生产尿布，但没有尼西奇公司来得专业，因此，在市场竞争中纷纷败北。尼西奇公司成为日本最大的尿片公司，占有了 2/3 的尿片市场。

尼西奇的经营者认为，中小企业的人力、物力、财力、技术都有限，如果什么都想卖，到头来势必什么也卖不成。只有扬长辟短，另辟蹊径，走专业化才有出路。婴儿尿片虽然是个小商品，却是民众生活中不可缺少的东西， 只要根据消费者的需要提供，任何小商品都可以变成获利良好畅销货，尼西奇公司走的正是这条路。它沿着专业化方向发展，经过几十年努力，尼西奇的婴儿尿片现在已是蜚声国际的商品。日本几乎所有的大百货公司、超级市场，儿童用品商店里，都陈列着尼西奇的产品。

现在，尼西奇公司虽只有员工 700 多人，资本额一亿日元，但是，它的年营业额高达 7O 亿日元。这个资本、人员都很有限的企业，不仅是日本的“尿片大王”，而且是世界上最大的尿片专业公司。在欧洲、美、苏联、大洋洲及非洲市场上，都出现大量尼西奇公司生产的尿片，而且每年的销售量以 2O

％的速度成长。

国内有许多中小企业专门生产种种零组件，尤其电脑的零组件，其产量之大，占世界第一位，品质之佳，足以和欧美大厂比美。其中的诀窍就是那些看来不起眼的小企业，发挥了“单刀赴会”的优点，形成了自己擅长的领域。

施用“单刀赴会”的要点是“单”，正因其“单”，所以，一些势单力薄的小企业，能凝聚微少的人力、物力、财务，形成相对优势，往往可以收到爆发式的成效。一根铁针，重量虽小，但针尖处所施的压力超过一辆汽车所施的压力。道理很简单，因为铁针的锋芒集中于一点，汽车的力量却分散了。与其分散有限的精力，勉强维持的多角化经营，容易被竞争对手一一击破，不如聚力量于一点，经营单一的主力产品，以密集式的发展策略，建立

起巩固的市场经营堡垒，收到针尖压力效力。宁精勿杂，宁专勿多，应是中小企业在市场竞争的夹缝中求生存的良策之一。

“单刀赴会，长驱直入”，在决策时除了应考虑产品专业化外，还应考虑零件专业化和技术专业化等。随着生产专业化和协力生产的发展，一些专业化中小企业已经成为大企业零件加工基地和地区经济的支柱。例如，日本机床工业有 43 家服务的大企业，直接与它协力的中等企业有 1013 家，而为这 1O13 家小企业服务的又有 10869 家。美国中小机械制造业六成以上是生产零组件。“只要能大量生产，大量销售，哪怕是极便宜的东西，都有可观的利润可赚。”这已成为决策“单刀赴会”的基本思想。当然，任何事物都有利有弊，施用此策，必然导致企业经营稳定程度下降，因而可能招致较大的经营风险。但是，风险正是迫使在竞争中勇于进取的动力。只要看准方向， 不断进取，扬长避短，积极发挥中小企业相对优势，创立品牌，提高产品知名度就能在竞争中转劣势力优势，使企业立于不败之地。