集思定夺

集众思，广众益。“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。”定夺之前集智广益。在复杂的商业竞争中，重大经营业务项目的决策，涉及的因素众多，要确定一个正确的经营方针和经营计划，单凭个人智慧，难臻完善。应善用专家，集合众人智慧，寻求可行性方案的损益值，择定最佳的方案，由经营者最终决策。多谋善断集思定夺，是经营者决策的谋略。

由各行各业专家组成的智囊团，以他们的足智多谋，在企业的决策中， 扮演了现代的军师角色。专门智囊组织的形成，与军事和战争有相当关系。1806 年，普鲁士的军事家创建了参谋本部体制，力图使军事决策从一种靠智

囊的艺术，提升为一门科学。现代智囊团的兴起，渊源于 1948 年美国空军创

建的兰德公司，到了 1974 年，智囊团在美国开始流行。

现代智囊团制度不仅广泛应用于各行各业，甚至形成一种新兴行业，这种新兴行业，即顾问咨询业的发展程度和社会作用，被视为衡量一个国家总体发展水平的重要尺度。

这种现代军师可以发挥以下功能： 一、提供决策方案

现代社会每前进一步，都要涉及到政治、经济、法律、科技、环境等众多的领域。因此，制定每一项政策都必须依靠多方面的专家，运用社会科学、自然科学及其他方面的知识，通过科学分析，制定出可供选择的方案、策略和方法，智囊团正是担当这一任务。

二、提供预测结果

在激烈竞争的现代社会里，一切都处于瞬息万变之中，必须依靠科学预测，才不至于失误。智囊团进行的预测和评价有很大效益，据估计，通过预测得到的效益，是预测费用的 50 倍。

三、提供项目研究

智囊团受企业有关部门的委托，对生产、行销和技术的可行性进行研究和评估，提出建议方案，其研究成果直接影响决策者的判断。

当决策课题重大，范围广阔时，个人决策常会感到思虑不周密、知识不足，求诸专家的创造力必不可少。可以借助多种经验、各方面知识、不同背景的众人智慧，互相启迪补充，多方咨询研究，共同瞻远虑近，以弥补经营者个人才智、经验、精力的局限。

个人决策，难免局限；集体决策，集思广益。凡事不议无数，议而有术， 不可不议，决胜千里。尤其市场竞争，涉及的学科很广，需要的知识很多， 不论多么聪明、博学的经营者，也不能应付自如。应当建立智囊团，并切实发挥领导集体的智慧和作用。切勿专断独裁，一个人说了就算。

美国著名的福特汽车公司创始人亨利·福特，从 1899 年起曾两次创办底特津汽车公司和福特汽车公司，都失败了。后来，他找到詹姆斯·库慈恩斯这个专家担任经理，第三次办起了福特汽车公司。库慈恩斯采取了三项重大措施：一、首先进行市场预测。他认为只有价廉才能多销，定出了一辆汽车850 美元的奋斗目标。二、采用流水作业法。他认为要价廉，必须像当时的军事工业那样流水作业大量生产。为此，他聘请了一位机械天才沃尔特·弗兰斯和两位设计师，建立了世界上第一条汽车流水生产线，使生产时效由过去的 12 小时 28 分钟生产一辆提高到 9 分钟生产一辆车。三、建立销售网。

到 1912 年已有 7000 家同行从事销售福特汽车，使价廉耐用的黑色 T 型车扬名全世界，福特一下子成为著名的汽车大王。

胜利冲昏了亨利·福特的头脑，他在 1915 年辞退了库慈恩斯，实行他个人独裁。他的经营完全违背了经济规律，第一次世界大战后福特汽车公司走下坡了，通用汽车公司却迎头赶上。老福特看到情形不妙，被迫在 1927 年改型，生产 A 型汽车，仍无法挽回颓势。他的家长式领导已造成全公司管理的极度混乱，他甚至胡吹他的公司“没有组织，没有专门的职责，没有权力的转让⋯⋯也没有什么代表会议。”家长式的领导必然任人唯亲，在公司里担任高级职员的五百多人中，竟没有一名大学毕业生。机器厂房陈旧，无人过问技术更新；财务报表像百货店里的帐薄一样原始；公司没有预决算，连早已死亡的员工也列在薪资表上⋯⋯这样。到 1945 年，福特汽车公司每月亏损

400 多万美元，濒临破产。事情发展到这一步，老福特不得不在同年 9 月让位给他的孙子福特二世。

福特二世受过全面的高等教育，他上台以后，立即重金礼聘管理人才， 任用原通用汽车公司副总裁欧内斯特·布里奇负责全面领导。布里奇又将几个通用汽车公司高级管理人员路易士·克鲁索等人带来，并不拘一格地用了十几个“神童”（包括后来任世界银行行长的罗伯特·麦克纳马拉）。新的领导集体进行了一系列的制度改革，当年就改变面貌，虽然只赚了 2000 美元，但毕竟扭转了多年亏损的局面。

此后，经过几年努力终于使福特汽车公司在营业额方面成为美国第二大汽车公司。可是，孙子重犯爷爷的毛病，1960 年他对布里奇说：“我已经毕业了”。随即辞退了布里奇。

60 年代是企业智慧团兴起的时候，通用汽车公司及时建立了自己的专家

智囊团，而福特汽车公司直到 1969 年才被迫成立了顾问团。它的总裁卡勒德威尔说：“我们再不创新的话，就无法活下去了。”