效法超越

《荀子》（劝学篇）说；“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跋而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里，假舟楫者， 非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”这段话告诉我们：善于利用和借助外界条件，是达到事半功倍目的最有效途径。“效法超越”则体现了上述宗旨，它以跟随为前导，以超越为目标，先虚怀纳之或潜心学之， 后取而代之或战而胜之。

在 60 年代初期，每当通用汽车公司的新型车上市，福特汽车公司便立即采购，并在十天之内把新车解体，对其零件逐个清洗、称重，按功能排列在固定的展示板上，然后与自己的产品对照，分别进行零件技术及成本分析， 从而找出应变策略，以超越对方。

事实上，任何产品稍有价值上的变动，都是设计制造者耗费大量心血的结晶。从这个角度来看，“快”孕育着“慢”，单纯求“快””，适得其反； 从“慢”入手，应运生“快”。因为任何新产品都不可能一开始就一锤定音， 完美无瑕。“效法超越”就是力避竞争对手锋芒，潜心于静观默学、巧取他人之长，善于假借各种条件，为我所用，以达到慢中求快、后来居上的目的。亦即我方对市场上刚刚出现或出现不久的新产品，努力加以仿制并作局部改进，以更好品质、更高水准的同类产品，紧跟着对手进入市场，并与对手竞争。

日本松下电器公司便是运用此策并获得成功的典型范例。松下一开始就不打算发明新技术，不当技术的先驱者，而做技术的追随者，迄今为止，也很少发明新产品，却总是低价生产，广为行销。主要原因就在于该公司建立了 13 个拥有最新技术的生产研究室，专门分析竞争对手的新产品，发现不足之处，就从中找出如何改进的方法，设法做得更好，使产品品质和性能更致完善。例如，录影机技术是日本新力公司首先发明的，该公司 BETA 规格录影机在市场上取得了最初的领先地位。松下公司通过市场调查，获悉消费者希望的是可以录放更长时间的录放影机。于是，松下公司就在 BETA 录影机的基础上，设计出能满足市场需求，不仅录放时间长久而且小巧的录放影机，其性能高度可靠，价格也比 BETA 低 15％。结果松下的 VHS 录放影机，不只攻占日本市场，更风靡了全球。

中国也有这一类的例子，如河北省运动保健饮料研究开发中心，博采各国可乐之长，研制成功的超高级饮料——“维力”饮料，不仅酸甜适宜，清爽可口，而且有助于消除疲劳。

1986 年以高于美国可口可乐 2.75 倍的价格进入国际市场，被国外称为“魔水”。

“效法超越”最大的好处，是可以大大地缩短新产品的研制周期，降低研制费用。据国外报载，日本在 1945 年至 1970 年，引进国外技术花费了 60

亿美元，而这些技术的原来研究费高达 2000 亿美元，这表明日本付出的代价不到原来研究费的 1/3O。掌握这些技术一般只用 2～3 年，而原来的研究时间一般为 12～15 年，也就是说日本利用的时间只相当于原来的 15％～25％。“先引进，后改进，不发明”，已成为日本一些企业的主要战略。据对 1700 个企业的调查，其产品改良费用占技术开发的 78％。

明末清初兵法大家揭暄子的传世名作《兵经百篇》，其中（借篇）说得好：“古之言借者，外授四裔，内约与国，乞师以求助耳。着对垒设谋，彼此互角，而有借法，乃巧。盖艰于力则借敌之力，不能诛则借敌之刃，甚至无财而借敌之财，无物而借敌之物，解将军而借敌之将军，不可智谋而借敌之智谋。吾欲为者诱敌役，则敌力借矣，吾欲者诡敌歼则吾刃借矣。抚其所有，则为借敌之财物，令彼自斗，则为借敌之军将。翻彼著为我著，其计成吾计，则为借敌之智谋。不必亲行，坐有其事，已所难措，假手于人。敌为我资，而不见德，我驱之役，注令俱泯。甚且以敌借敌，借敌之借，使敌不知而终为我借，使敌既知而不得不为我借则借法巧矣。”揭暄谈到借敌之财、借敌之物、借敌之将、借敌之谋，可使我方坐收实利。而其中最巧妙的是， 敌人已知道我方在借，又不得不为我方所借，真可谓“哑巴吃黄莲，有苦难言”。

“效法超越”可说是“取之于彼而胜于彼”、“使敌不知而终为我借” 的巧借之术，其核心在于生产技术的更完善。因此，我方需要较高的素质， 有实力雄厚的开发部门。这样才能对新技术或新产品，在仿制的基础上进行追踪式创新：追他人首创产品之踪，创后续产品之新。注意要在创新改进上作文章，而不能简单地照搬和抄袭，不然，就会“画虎不成反类犬”，不但不能超越，反而落伍了。