□经理人的行为

1.顾客满意观念促进运动

在顾客满意经营中，经理人必须比过去更接近营业的现场。首先，应尽可能亲自掌握顾客的意见，目前日本已有企业规定顾客的申诉书要在一周之内呈报经理人。这种作法并非考核员工，而是为了直接了解顾客的心声。经理人如果不能实际体认顾客情况，在重要决策上即可能出现错误。

创造高于其他企业的顾客满意度，并不是在办公桌上唯有经理人实施行动革新，亲赴营业现场，与顾客接触、交谈，才能够真正提高顾客满意度。所以企业应建立起健全的轮调制度，所有经理人都要具备曾与顾客直接接触的经验。

制造部门或技术部门也不例外，若仅听取营业部门的意见或报告，从未拜访过顾客，或从未亲自巡视销售单位，都是不正确的。

经理人不但自己要有以顾客满意为中心的价值观念，还应不断地将这种讯息传授给员工，举出实例告诉员工什么是正确的判断，什么是良好的行动。反复不断地教育，才能使经理人的顾客满意经营观念散布整个企业。

顾客满意经营与传统的组织营运方式不同，经理人必须亲身体会第一线员工的感觉，任何人都有自己与顾客接触点的认识，并重视横向的资讯传送系统，让每个人获得的顾客意见得以交流。

2、顾客满意经营革新的基本顺序

各种方法

实施顾客满意经营革新时，首先要考虑的是公司内对顾客满意度的体认程度，以及事业的成熟度。因为采取的方法各不相同，以下就来看看几种经常可见的情况。

①恢复应对的能力

所谓顾客满意度，换一种说法就是顾客对自己公司的营业活动所作的诊断。这种诊断具有以下两个意义：

第一是了解员工们的努力，能否完全满足顾客的期待与需求；第二是了解自己努力的成果具有多少竞争力。

前者意味着顾客的因应能力。也就是说，要提高顾客的满意度，必须具备因应顾客的能力。如何配合顾客的需求？当需求出现变化征兆时如何应对？顾客配合战略具有什么样的效果？这些事先都必须知道。

当这种能力出现破绽时，从员工的意识和工作的方法上都可以看出征兆。电话迟迟不接、粗鲁的用语、说话无精打采、对于顾客的询问爱理不理、交货延迟、不断变更约定、延宕对顾客的通知、不关心顾客的困难⋯⋯等等，都是应对能力减弱的象征。

这样的公司必须先将负面的部分完全去除，并让员工从顾客满意的观点重新检讨自己的工作，同时具备再不改善态度，顾客就会流失的危机感。当然，要做到这一点需要意识革新、将以前的价值观和行动习惯“解冻”，利用新的方法来进行员工教育，再靠过去的方法是绝对不行的。

“解冻”的工作进行至某一程度时，即可实施一次总检测。预先想定各种与顾客应对的情况，以发掘问题。这种检测必须所有部门、全体员工参与才有效果。总之，从小处不断改进，同时在此过程中改变员工的意识和行动习惯是非常重要的。

②为补强成熟商品而改善服务

在成熟的市场中，同业各公司的产品品质几乎已没有什么差异，竞争非常激烈。如果公司经营这种事业，如何保住既有的客户是最大的课题，服务的竞争力则是最重要的关键。若产品不是第一，那么服务就必须优于别人才行。能够提供优良的服务，不论顾客或竞争对手，必然都会留下深刻的印象。

在此阶段中，单是调整或改善是不够的，必须采取整体战略来改变服务的设计，以造成服务的差别化，而且，服务的再设计应根据顾客需求与期待的分析。

③为扩大事业而创造顾客满意

市场处于成长扩大期时，消费者对产品和服务的需求都大幅扩大。特别是产品型式改变快速的事业，包括产品和服务两方面，综合性的竞争力优势是不可缺乏的。

最大的关键。就是能否在与竞争对手之间创造差异。必须针对竞争对手的特性。自己公司的优劣点等，拟定事业战略所必要的基础进行分析，随时掌握顾客的满意度，并经常检讨自己公司的新产品和新服务。目前一般企业已普遍实施新产品开发与试销的研究和调查，但除此之外，顾客满意度的测定也不可疏忽。

顾客满意度测定是让顾客真实评价自己公司的产品或服务的好坏，然后根据评价结果来进行改善。这种测定就像与顾客接传棒球般，必须具有持续性。

因此，如果无法建立这种“一面测定顾客满意度，一面改良产品或服务” 的经营体系，企业就无法在竞争中保持优势。

④革新僵化组织

在既有市场中拥有最高的市场占有率，产品的竞争力也非常强大的企业，最大的敌人就是顾客在不知不觉中流失，这是一种应变能力减弱的大企业病。

引起大企业病的原因包括：顾客对自己公司的期待增加、顾客层面扩大或改变。

前者也就是指需求的扩大，例如除了产品的功能和设计之外，附属于产品的服务好坏已成为购买与否的决定因素，但是很多公司对于服务等软体的投资与开发却裹足不前。后者最典型的例子就是虽然顾客的层面扩大，公司仍采取同样的对应方式。

这些企业常会出现内部的本位主义和阶层间沟通的隔阂、重视组织统制的指示命令型经营方式、过度依赖手册而缺乏营业人员的感性和创造性等缺点。

发生大企业病的企业必须导人革新体制的手段。过去悠久历史中培养出来的优良体质固然需要传承下去，但是对于从事新事业时可能造成障碍的意识、行动习惯，甚至企业内惯用的语言，都有必要加以改革。例如员工应一律配戴识别证，顾客来访时填写资料并配戴识别标志的措施则最好免除。另外，员工面对顾客和电话交谈的礼貌也应重新检讨。

企业揭示有关服务的明确理念也非常重要，同时检讨各人的工作，是否有各部门联系不足或造成顾客不便的情形。以上所举只是一些常见的例子，既然着手顾客满意经营，就应从各方面革新企业的体质。

顾客满意经营革新的步骤

经营革新的活动主要分为以下三个主轴：

·改变产品与事业的制造革新

·改变工作与经营方式的方法革新

·改变员工理念和行动的思想革新

当然各企业依所处竞争环境、过去与现在经营方式的不同、过去培养的企业体质的差异等，各革新轴的分量也互不相同。

顾客满意经营革新中的主轴则为后二者。首先必须推动思想革新，加深有关服务的概念与理解，以创造从事顾客满意经营的体制。另一个是实施能够获得具体实效的方法革新，以提高相应效果。

顾客满意经营非一朝一夕能够奏效。通常需要先拟定三年计划，同时配合上述三个革新轴来实施。其中的方法革新可分为五个步骤。

步骤一：经营观念的再确立

顾客满意经营是以重视顾客的接触点、定期定量综合测定、由经营者和管理者为主导等三个原则为基础。首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司产品或服务的观念，将企业内不成文的规定形成文化，冉经过反复的检讨与确认，使这种观念深入整个企业。

步骤二：顾客满意度的测定与解析

观念确立之后，掌握顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后拟定测定计划，对顾客进行调查，最后参考调查结果，订定提高综合满意度的改善计划。

步骤三：产品或服务的改善与改革

每个年度分别订定产品和服务的改善计划，决定重点项目的实施满意经营，然后付诸实行。

步骤四：实行结果的评价与行动

定期实施满意度测定，并确认改善计划是否有效。不理想的部分继续加强或改变方法，已达到目标则向新的项目挑战。如此反复进行，以持续性、组织性地提高综合满意度。

步骤五：顾客满意企业文化改革

通过以上有系统的营运，确立企业内部最重视顾客接触点的价值观和行动习惯，建立除去障碍的组织与方法，进行连续性的改革，以改变企业的文化。

本章中仅就顾客满意测定与企业文化的改革进行了论述，另外章节将对这两部分以外的服务经营活动加以说明。

如在航空货物运输方面已建立起稳固地位的飞递航空，就标榜着服务的观念——“保证隔日送达”（AbsolutelyPositive-lyOvernight）。这个观念简单而明确，可以应用在任何广告中，已广受消费者认识。

该公司为了实现这句口号，不断改革配送系统和资讯系统。而且，更重要的是“保证隔日送达”的观念，已成为所有员工工作上的共同基准。

所谓服务观念，我们可将它定义为“企业对顾客的服务保证”。为了使顾客满意，企业明确了解应该做什么以及应该如何做，对任何企业而言都具有非常重要的意义。

3.树立服务观念

许多企业己逐渐将竞争的重点从产品转移到服务上，不过，真正采取积极行动，将服务当作经营之一环的企业还不多见。虽然没有服务观念，事业

依然可以持续营运，但是在产品和设施差异越小的现状下，具有特色的服务观念以及实现这种观念的行动，已成为影响产品销路的重要因素。

站在第一线上的营业人员和他们的主管，每天会经历数十次甚至数百次与顾客接触的机会。在每一次接触中，服务的观念，能提供营业人员采取适当行动的讯息，和共同的标准，使他们面对顾客时能在最短的时间内，判断应采取何种态度。

经过深思之后确立的服务观念，可以将经营者的想法，顺利地传达给每一个营业人员。说得极端一点，仅仅数个句子的服务观念，往往比 100 本手册更能促使顾客满意。而且，设定服务观念过程，也有助于将顾客的期望深植于企业之中。

因此，在决定企业的服务观念时，务必所有高层领导者尤其是经理人都能参与。反过来说，高层领导者尤其经理人的关心和强有力的领导统御，是决定服务观念的重要关键。

服务观念的设定方法

服务的观念大多依各企业所经营的事业、服务的特性，以及企业内的特色来设定。这种观念可能是创业的艰苦过程中产生的，也可能是经理人本身的经营哲学或价值观，它们形成的经过很难用具体的步骤来表现，本文将各企业的观念重新整理后，归纳出顾客满意经营上一般性的步骤，通常可以分成下列五个阶段。

步骤一：

有关本身企业事业环境的资料收集与解析。收集的资料因事业种类和型态而异，通常包括立地条件、顾客、竞争关系等情报，过去实施过的顾客调查，也可以作为资料。

这个阶段的主要目的，是从服务的角度再一次客观地检讨自己公司所处的环境，以掌握市场的状况和公司的立场。

步骤二：

重新整理公司有关服务的历史，并与公司内各层面的员工沟通。过去所进行的顾客服务具体例证、经理人的语录、有关服务的年度方针、给顾客的讯息、竞争对手和业界服务的动向、社会趋势等，都必须依时间序列加以整理。

由这些资料的分析，可以重新认识自己企业所重视的价值观，并可借以达到高层干部之间有关服务之情报的共有化。

公司内的沟通则是为了收集员工们对服务的想法，以及了解第一线员工的意见。这时可以发现经理人对服务的认识，与第一线员工或顾客的感想之间有相当大的差距。

最重要的是，从顾客满意度的观点，客观地检视收集来的各种资料，确实地发现自己公司服务方面的特征和问题点。

步骤三：

以步骤一、二获得的资料为基础，去了解自己公司必要的服务要件为何。在“服务要件分析”中必须明确发现本身事业的特性，并将必要条件重

点化。由于这是拟定公司服务战略时的基础。因此要慎重研究。待能够满意的要件齐备之后，再一次确认这些要件，是否能够抓住公司事业所必要的服务的本质。

步骤四：

将关键词汇抽出，设定服务观念。

到步骤三为止，曾出现的各种词汇、设定者本身的服务信条、员工们认为重要的词汇等，全部收集起来。由于在此阶段中将决定构成服务观念的基本词句，而且，它的影响力与高级干部的理解、满意、共鸣的程度成正比，因此最好高级干部全员参与。

服务观念的内容包括“以什么样的心情”或“以某种具体的基准”，将“什么样的价值传给某人”，并尽可能简单明了，让任何人都容易了解。

步骤五：

服务观念渗透整个企业。

要使设定好的观念渗透至整个企业的每一个角落、方式很多，例如让员工每日诵念、印在公司的信纸或传票等用纸上、张贴印有服务观念的海报等。

服务设计的四个要素

在顾客满意经营上，由于服务满意度牵连各种因素，因此提高服务满意度远比提高产品满意度困难。

要使顾客满意，必须均衡地满足机能性满意和情绪性满意两个要素。由企业所采取的手段来看，可分为销售网络、营业时间、订货方法、商品配送方法等的“系统服务”，销售设施与设备、型录与广告单等的“物的服务”，以及知识与资讯的提供、面谈等的“人的服务”三类。在设计服务时，必须将三部分作最佳的组合。

服务的设计还有以下四个要素：一是服务观念，其次是以服务观念为中心，依部门和机能不同分别制定的服务方针，是能显示达成水准的服务水准目标，最后是达成目标所需的判断和行动基准。

所谓服务方针，换一种说法，就是顾客保证的服务内容与方向；服务水准目标则是指对服务的保证程度，都必须由经理人亲自聆听顾客的意见后设定；判断的行动的基准可依据手册，但是手册的内容必须由营业人员起草，再与经理人讨论之

后定案。

经理人思考服务方针和目标，然后传达给员工的过程中在部门内所作的沟通，以及员工们集合讨论判断的行动准则。再向经理人提案的过程中所作的沟通，是让每一个人实际体认服务观念，使方向一致的重要手法。

拟定新手册论

提示判断与行动准则的手册，是服务设计的四项要素之一，希望大家了解，这种有关服务的手册与一般业务所使用的手册，在本质上是不一样的。业务手册显示工作顺序和方法的标准，意味着“行动的责任基准”，也

就是上司命令属下做事的标准。但是服务手册却不能使用这种方式。

服务所需要的，是衡量顾客满意的一个标准。什么时候顾客感到不满？什么时候能够让顾客满意？这种衡量的基准就是服务手册。将它称为判断与行动的标准，原因就在这里。

顾客满意度决定于事前期待与实绩评价的相对比较。因此如何预测顾客的期待，是非常重要的。如果所有员工都能具备这种能力，那么公司必然能够提供最佳的服务。

服务的判断与行动基准必须有助于预测顾客的期待，因此，服务手册应以顾客期待的分析为基础，记载的内容则包括以下三个部分：

①做了一定会使顾客感到不满，因此绝对不可做的事

②顾客希望公司为他们做的最低限度的事

③必定能使顾客感到高兴的事