一、经理人与“服务”

□经理人的重要性

如果经理人不能对顾客服务进行锲而不舍的努力，没有一家公司能提供杰出的服务。顾客服务涉及万端，只有在经理人亲自领导下，才能够做好。经理人如果不亲自领导，整个组织会很自然地转向内部，着眼于内部作业过程——而把顾客列为次要。每一个人只想善尽本分，而不是尽量讨好顾客。各式各样的报告、策略计划、幕僚会议，以及业务检讨所形成的官僚作风，会使大家不再把注意力放在顾客身上。在不重视顾客服务，而且整个组织不以此为核心的公司中，员工会因为服务顾客而危害到本身的事业前程，原因是他们可能无法准时交出财务报告，或是对策略规划委员会提出报告。

一家公司的经理人如果不努力地催促员工提高处理服务水准，那么在与争取新顾客这种迷人的工作比较之下，服务顾客这种繁琐的工作，也就引不起员工的兴趣。这正如一则老故事所说的：为了抓住眼前的利益而把扁担都丢了。负责在美国运通公司监视服务品质的史派屈勒说：“服务是一种极脆弱的商品，你不能今天提供服务，明天就抛在脑后。如果没有经理人在背后支持。不可能提供优良的服务。有许多其他事情——新产品与新计划——都会夺去服务的预算。”

为了执行顾客服务策略，先由经理人发起运动，亦就毫不足奇了。任何一种策略都要与其他压力相抗拒，如果经理人不重视，很快就会被抛在脑后。但就顾客服务来说，高阶层的领导格外重要。理由之一是，催促一家公司提供杰出的服务，与传统的想法背道而驰。员工在耳中听到的是，别把损益表上的盈亏数字放在心上，要不惜代价令顾客满意，但很少员工会相信这种说法，除非经理人以具体行动来显示其顾客服务的热诚。

更重要的是，经理人的一言一行都在塑造公司的文化，而文化则是顾客服务的关键所在。服务主要是一种交往的过程（socialprocess），一种员工与顾客的互动关系，就像诺顿的销售代表与顾客的交往关系一样，或是电脑用户与软件公司的负责接电话解答用户问题的员工之间的关系。直接跟顾客接触的员工，所从事的是社会学家赫奇德（ArileHochschild）所称的“情绪劳动”（emotionalLabor）——做事的方法是扮演值得信赖的角色，以及利用情绪演出未写成文字的剧本。这是一种非常折磨人的劳动。你不妨想想，上班一整天都要对每一位上门的顾客，尤其是对那些心怀不满的顾客真诚地关怀与帮助，是多累人的差事。

公司正式的制度、规章、以及办事方法，对这种社会过程并无多大帮助，也不会对情绪劳动产生多大的鼓舞力量。当一位员工因为公司的政策，瞪着眼睛拒绝顾客的某项要求时，这个社会过程——关键时刻——也就骤然划上了休止符。当一位银行员或麦当劳的服务生，像做奴隶似地按公司规定照顾每一位顾客，却不做真正的情绪劳动，必然会给人虚情假意的感觉。靠正式的规定，有时还会闹笑话。凯玛百货公司（K—mart），有一度命令店员要在结帐之后，对每位顾客说声“谢谢您来凯玛购物”（ThankyouforshoppingK

—Mart）并将之简写为“TYFSK”，制成标语牌放在结帐柜上。忙得焦头烂额的店员，有时会在每次结帐后，口齿不清说出地“TYFSK”，把顾客弄得一头雾水。

当顾客服务作业趋于分权，员工与顾客的接触越来越多，以及顾客参与服务的过程越来越高时，正式的控制逐渐失去效用。所有这些特质都会使员工对如何服务产生不确定感。根据对护士、飞机驾驶员，以及对零售店员所做的研究，工作的不确定性会产生焦虑、压力、紧张，以及不满足感，甚至因此“对顾客产生负面导向”，亦即怀有敌意。在这种情况下，公司最后只能订出一整套的控制措施，借以约束员工的行为。工作的确定性越高，越要靠价值观来导引员工的行为，而不是靠正式的控制来约束。

这正是需要企业文化的地方。文化乃是一售价值观、信念、和一群人共有的行为规范。诺顿的销售代表能为了讨好顾客主动做许多事情，正是因为该公司有优良的文化。而梅西的店员之所以对顾客漠不关心，也正因为该公司的文化不重视服务所致。领导者在顾客服务上居于关键性地位，正是由于他们的一言一行都在塑造公司的文化。如果你有所怀疑的话，不妨去请教专长顾客服务训练的管理顾问。你最先听到的是，如果经理人不肯跟基层员工一起接受训练，他们绝不会接受这份差事。

花旗银行的黛娜·纳梅罗芙在 198O 年努力完成的一篇分析，对通过服务来紧密联系用户的概念做了很好的说明。她散发的意见调查表，有 18 家企业作了回答，其中包括美国航空公司、迪斯尼制片公司、麦当劳、韦斯汀公司、赫尔茨公司和国际商用机器公司。纳梅罗芙最有意义的发现之一，就是在这些互不相同但却高度重视服务的企业中，人们用来形容自己的语言如出一辙。她说：“他们在谈到服务问题时所用的语言简直丝毫不差。”

纳梅罗芙发现，要使面向用户的方针切实见效，应当注意三个要点：（1）要有经理人员深入而积极的参与；（2）要明确强调人的作用；（3）要勤于考核，及时反馈。我们已经一再发现，这要从高层领导开始做起。纳梅罗芙言简意赅地把这叫做“服务干才”。高级经理们通过个人亲身的榜样作用，发挥着这种管理才干。他们的责任首先是提出公司的一种宗旨。纳梅罗芙所调查的企业中有许多都把它们的使命陈述书中的一个明显部分用来讨论服务问题。这些企业中有好多家，都把出色服务看成它们的首要目标，把服务摆在目标上的第一位，它们认为“利润也就自然会接踵而至了”，这就加强了我们在本章开头部分所提到的产生经济收益的那种观点。

有些管理风格的特点，是加强服务宗旨，在这方面纳梅罗芙选用了许多例子。她发现，高层经理们是把服务问题当作“实时”问题来处理的，也就是这是值得他们立即躬亲过问的问题。她还发现，高层经理们往往越过指挥链里的中间层次而直接干预有关服务的决定。这些经理们常频繁地跟那些负责回答用户来信的下级专业人员们进行定期碰头。他们在“用户来信上写上眉批旁注”，还“戏剧性地摆出上门服务的架式，以便使公司的形象在用户眼中更加突出”。（还该补充一句，这种做法足以在整个组织里促使重视服务的宗旨变得家喻户晓。）

纳梅罗芙在谈到高层领导的管理风格时，还提出了一个极其微妙的重要问题：“我所采访过的高级经理们都认为，对于靠服务来创造收益的问题，必须从长期的角度去看。”这一点在美国大公司里被忽视是太普遍了。利润指标固然很重要，但却是着眼于企业内部的，当然不能广泛地激发起基层的数以千计的职工。反之，服务的目标则肯定对下面所有的职工都是有意义的。要使公司下层的全体职工产生强烈的个人责任感，这一点关系十分重大。如果现场的某个人也像纳梅罗芙所采访调查过的一位对象那样说，“我们每个

人也就是公司”，便可以说这个目标已经达到了。

通过对迪斯尼公司的考察，纳梅罗芙为自己的研究提供了一项明确的佐证。例如，迪斯尼公司很强调管理人员要深入参与现场工作，所采用的办法叫“交叉利用”，是一种每年进行一周的计划。据纳梅罗芙介绍，这项计划要求迪斯尼公司的高级经理们每年要有一个星期，离开他们的办公室，脱下办公的制服，换上某种化妆的装束，动手去干活。“整整一个礼拜，这些头头们去售票，去卖苞米花，递冰淇淋和热狗，帮游客上下供骑乘用的各种游戏装置，管理停车场，驾驶单轨列车或者小火车，并且去干任何一种使这个游乐园变得这样生动活泼的那上百种各式各样的前台工作。”

迪斯尼公司成功的顾客服务向我们演示了“领导人在贯彻服务策略中是无比重要的”这样一条经营准则。