为什么一分钟目标行之有效

“你想知道为什么一分钟目标行之有效，”一分钟经理说，“那好。” 他站起身来，开始在房间里踱步。

“让我给你打个比方，或许会有所帮助。这些年来，我看到肩佣我的各

个单位里，都有好多人上班时劲头不大，但是，从来没有看到过有哪个人下班后也这样。看来，每个人都有一定的积极性去做一定的事情。

“例如，有天晚上，我在打保龄球，看见几位过去的同事也在那里玩球。这几位同事都是单位里有名的“问题雇员”。其中有一位最出名。拿起球， 走到端线跟前，把球滚了出去，于是便叫喊起来，又是蹦又是跳，你说说， 他为什么这样高兴？”

“因为他打了一个好球。击倒了所有的木柱呗。” “你说得完全对，但是你想过没有，为什么他们上班时没有这股子热

情？”

“因为他们不知道木柱在哪里，”年轻人笑着说，“如果连个木柱都没有，那怎么玩下去呢？”

“对，”一分钟经理说，“现在你能看到多数单位里出现的问题了。我认为，对大多数经理来说，要让下属干什么，这个底心里还是有的，只是懒得以通俗易懂的方式把底交给别人，他们认为下属是应该知道的。而我从来不是想当然，尤其在确定目标这样的问题上。

“如果你以为下属都知道你对他们寄予了什么希望，那你就是在搞一种不切实际的保龄球游戏。你树起了木柱，可是球员去滚球时，却发现有一道屏障遮住了木柱。所以当他滚出球，球从屏障底下穿过时，他虽然听到了木柱倒下的声音，却不知道究竟击倒了多少木柱。你问他滚得怎么样，他说： ‘我不知道，但觉得还不错。’

“这也象晚间打高尔夫球一样，我有好多朋友已经不打高尔夫球了。我问他们为什么不打了，他们说：‘因为球场太挤了。’我建议他们晚间去打。他们却冲着我发笑，因为连标杆都看不见，谁还有那个兴趣？

“看球赛也是如此。在这个国家，在星期日下午或者星期一晚上，究竟有多少人愿意坐在电视机前，看着两个球队在场上跑来跑去，可场上既没有球门也不计分？”

“是啊！可原因何在？”年轻人问。 “很清楚，这都是因为，人的首要动力就是对结果的反馈。其实，这里

还有一句名言，值得一提：‘反馈是夺标的早餐。’反馈推动着我们向前。然而不幸的是，虽然大多数经理意识到这一点，但行动上却搞了第三种形式的保龄球游戏。

“当球员走到端线跟前准备滚球时，木柱还是照例竖着，屏障也在那里， 但游戏中却增添了一个角色——位站在屏障后面的监督员。球员滚动木球后，听到木柱倒下的声音，监督员会伸出两个指头，告诉他击倒了两根木柱。其实，多数经理是说你击倒了两根本柱吗？”

“不，”年轻人笑着说，“他们往往说你有 8 根没击中。” “正是这样！”一分钟经理说，“过去，我常问，为什么这位经理不把

这道屏障拉掉，以便让他自己和他的下属都看到木柱。为什么？因为他脑子里想的是伟大的美国传统即工作检查这一套。”

“是因为他脑子里想的是工作检查这一套？”年轻人不解其意。 “对。我管这一套叫‘现在我可抓住你了——你这小子。’这些经理不

告诉他们的下属，期望他们做些什么；而是放任不管，到时候如果他们的工作没有达到理想水平，就刺他们。”

年轻人对这一分钟经理所讲的真理已经十分熟悉。于是问：“你为什么

料到他们会这样做？” “这样他们就可以显得比别人高明。”一分钟经理说。 “这是什么意思？”年轻人问。 “你想，如果你对你的下属的工作情况都给予了最高的评价，那你的老

板会对你怎么看？” “老板会认为你是个‘笨蛋’，连好歹都分不清。”

“对极了”一分钟经理说“作为一位经理，为了使自己显得比别人高明一些，你就必须在一些人干得不好时，抓住他们。你就必须有那么一些成功的人，一些失败的人，以及一些处于中间状态的人。你知道，这个国家有一种正态分布曲线心理。记得我有次去儿子的学校，看见一位五年级的教师正在考学生各州的州府。我问她为什么不在教室四周挂上一些地图，供孩子们考试时用？她说：‘不能这样做啊，否则孩子们都会得 100 分的。’似乎每个人都考好了是件坏事。

“我记得曾经在书上看到，有人问爱因斯坦的电话号码，爱因斯但却去查电话号码簿。”

年轻人觉得好笑，“你在开玩笑吧。” “不，并不是在开玩笑，他说过，他从不让在别的地方。可以得到的资料搅乱他的头脑。”

“现在，如果你还不够懂的话，”经理继续说，“那你怎么看有人找电话簿查自己的电话号码？你认为他是一位成功的人还是一位失败的人？”

年轻人笑着说：“一位真正的失败者。” “是啊，”经理回答说，“我也这样认为，但是我们错了，你说是吗？” 年轻人点头表示同意。 “我们都容易犯这样的错误。”经理说，然后，他让客人看他为自己制

作的一块座右铭牌子，上面写着：

“你知道，”经理说，“作为一名经理，你实际上有三种选择。第一种， 你可以招聘有成就的人。不过，这样的人难找，而且代价很高。第二种，如果找不到这样的人，你可以招聘有潜在才能的人，然后有系统地加以培养， 使之取得成就。如果以上两种你都不愿意选择，既舍不得花钱雇请有成就的人，又不愿意花时间培养人，使之取得成就，那就只有最后一种选择——祈祷了。”

年轻人愣住了，放下手里的笔和笔记本，不解地问，“祈祷？”

一分钟经理默默一笑。“那只不过是我想说得幽默点罢了，年轻人。但是如果想一想，的确有许多经理每天在那里祈祷——‘但愿这样的人找上门来。’”

“哦，”年轻人认真他说，“让我们先谈第一种选择吧，如果你雇用一位有成就的人，那当一分钟经理就真的不费事了，是吗？”

“当然罗！”一分钟经理笑着说。年轻人的那种认真劲儿——好象越认真就能使他成为一位更出色的经理似的——使他感到诧异。“对于一位有成就的人，你要做的就是确定一分钟目标，然后让他自己去滚这个球。”

“我听布朗女士说，有时你连一分钟目标都用不着跟她确定。”年轻人说。

“一点不假。”经理说，“她忘记的比这里大多数人知道的还要多。但是对任何人，无论他是有成就的人还是有潜在才能的人，都要确定一分钟目标，这是一种产生行为的基本手段。”

“是不是不管谁开始制订一分钟目标，每一个目标都得写在一张纸上？”年轻人问。

“完全是这样！”一分钟经理加重语气说。 “为什么这点这么重要？” “这样，人们就可经常看看他们的目标，然后对照检查自己的工作情

况。”

“我理解，你只是把他们的主要目标和责任，而不是把每个方面的工作都写下来。”年轻人说。

“对。这是因为，我不想把这种事情搞成文犊工厂。不想搞一大堆纸， 放在一边，等到要作下年的目标确定、工作检查等事情时，才看它一眼。

“你很可能已经看到，在我手下工作的人。身边都有这样一块座右铭牌子。”

年轻人感到诧异。他在短短的访问中还没有看到过这样的牌子。“我还没有看到过这样的牌子，”他说，“真不错。能给我一块吗？”

“当然可以，”经理说，“我会给你准备一个的。” 年轻人只顾低着头记他所学到的东西，头也没抬他说：

“你知道，在这样短的时间，要把一分钟管理的所有内容都学到手是困难的。就拿一分钟目标来说，我想学的东西就很多，但是只能以后再说了。 “我们现在谈谈一分钟表扬好不好？”年轻人翻了翻笔记本，然后问。 “没问题，”一分钟经理说，“你可能很想知道，一分钟表扬也行之有

效的奥秘。”

“的确如此。”客人回答。