二、准时化生产方式的内容

变速箱厂的领导认识到，实施 JIT 管理是一种全方位的系统工程，它如同一根无形的链条，调度并牵动着企业的各项工作的开展。他们将 JIT 的基本内容概括为六种管理方法和一种管理体制，现分述如下：

（一）生产管理。总体做法是围绕市场需要组织全企业的“拉动式”生产活动。在充分分析必要性和可行性的前提下，该厂确定生产组织的方法是：

1.生产线内部即工序间实行“一个流”生产，全厂 79 条生产线上，每台机床、每道工序只有一个加工件在制造和流动。这样，不但使上、下道工序的操作者能及时有效地控制产品质量，防止批量废品的产生，而且还大大地压缩了在制品的数量，减少了流动资金占用，增强了工人之间的协作精神，培养了集体观念，易于暴露企业内部存在的各种潜在问题，提高了工作效率。2.生产线之间采用“库存补充”的生产组织方式。全厂各生产线未端都设有成品架，这种成品架相当于立体仓库，其容量一般在 200—700 件之间。这种“库存补充”方式，要求生产线的成品库存数量始终介子最高、最低贮备之间，当库存量达到最高贮备时则立即停止生产，当库存量低于最低贮备时就立即组织生产，而且随着产品质量的稳定，设备故障的降低，成品贮备定额要逐渐降低，直至达到最低限度。

3.生产控制的手段采用看板管理方式。看板管理是“丰田管理方式”的一大支柱，它的基本做法是以流水线为基础，以看板为指令工具，将生产过程中传统的送货制改为取货制。实行看板管理的根本目的，在于消除无效劳动和浪费，揭露生产过程中各种矛盾、采取措施、消除矛盾、提高生产效率。

在充分理解看板管理思想和精神实质的基础上，该厂结合实际，在看板管理方面采取了以下措施：

物流组织实行后工序持看板到前工序取货制，后工序交给前工序和领走零件同样数量的看板，前工序不见看板不发货。
生产线发出多少成品，毛坯库凭单据供应相同数量的毛坯，生产线因废品损失的那部分零件，用持废品单到毛坯库换相同数量的毛坯的方法加以补充。
对各生产线实行投入产出的考核。
把“生产指令看板”单独做为生产线加工指令和成品库存数量标志，

其看板张数受成品最高贮备定额制约，其运行路线不直接和取货凭证看板发生联系。

以上这种看板管理的特点是：把看板的指令作用和取货凭证作用，
分别用两种看板来体现，其目的在于看板在运行过程中脱离零件或工位器具，这样就大大地增强了看板管理的可行性。这种看板管理方案对生产的控制体现在三个方面：

l）生产指令看板的数量起作用。 2）从实物供应上也实行严格的控制，即生产指令和实物供应都进行严格

的控制。3）这种看板管理方法，充分体现了丰田看极管理的基本精神，通过产出来控制投入，从而杜绝超量生产。

以上生产管理的三种做法是相互联系相互制约的有机整体，不可分割，共同为实现“拉动式”生产服务。通过这三个措施，可以大大地压缩在制品的数量，减少流动资金占用，充分暴露企业存在的问题，增强各类人员的紧迫感，提高企业素质，通过看板管理，可以实现对生产线的投入产出考核，这样不但可以防止零件的丢失，而且还会使生产工人尽量地少出废品或不出废品，可以提高职工的主人翁责任感。

（二）质量管理。该厂开展了以“三自一控”、“绿化工序”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”为主要内容，“五位一体”的质量管理活动。

绿化工序。绿化工序又称创合格工序，它是质量控制手段之一。其实施办法是：由工序普查小组对照合格工序标准进行普查，做出合格或不合格工序的鉴定之后，对不合格工序找出原因，分清责任，进行立项承包，招标攻关，达到使工序合格的目的。
深化工艺。多年来，人们往往只注意主体工序的质量管理，忽视辅助工序和环节工序的质量管理，这种习惯，往往会给产品在用户中的信誉带来极其严重的后果。为此，必须把质量管理工作从主体工序，拓展到辅助工序和环节工序上，诸如去毛刺、清理、清洗、防尘、防锈、防漏、运输、贮存等工序。对其工序的使用工具加以改造或重新设计，增加一些必备的认证工序和防误装置（如装配的复紧工序）等等。
在生产工序中开展“三自一控”活动。

三自：自检、自分、自记。
一控：自控工人活动。

为了做到“三自一控”，要求生产工人自己加工的零件自己检测，并把检测结果记在自检表上。自己加工的零件自己分类。自己装配的总成自己填随机卡。生产工人对照作业标准进行自我约束，自我控制，使自己的作业方法适应准时化生产线验收标准和标准操作卡的要求。

开展“五不流”活动。采取以下措施：

明确产品流通条件，做到“五不流”：所有合格零件涂（打）合格标记，做到没有合格标记不下流；所有合格变速箱总成都打合格印、生产日期、班次和产品编号，做到没有以上四项标记不发出。
明确不合格品的处理权限。
明确质量责任，制定奖惩办法，实行重奖重罚，不姑息迁就，不搞下不为例。
强化检查员的把关作用。
制定“五不流”考核办法。
质量管理部门要以现场为中心，加强质量监督和指导。
为防漏装、错装等现象的发生，采取“质量联保、重复确认”工作法及外协件、自制件配套清洗、配套上线等办法。
为便于落实质量责任，采取以下措施：

1）在物流组织上，实行后工序到前工序取货制度，后工序搬运工对所取

零件的外观质量和是否有合格标记负有直接责任。工位器具制造要做到过目知数，不磕不碰。

2）把两个班生产的零件总成分别做出标记，以便分出生产者，便于落实责任。

为减少废品损失，对生产线进行投入产出的考核。

产品创优活动。所谓产品创优活动是指在全厂范围内，通过一系列质量改进，使自己所生产的产品，成为用户心目中首选产品的过程。

总之，通过“五位一体”和“质量联保”等质量管理活动的开展，使所生产的同步器变速箱总成，成为国内与中型卡车相匹配的最优质变速箱，深受用户的肯定和欢迎。

（三）劳动管理。所谓劳动管理是指劳动组织、劳动纪律、劳动定额、劳动定员、劳动工资及劳动保护、劳动竞赛等各方面管理的统称。劳动组织实行“多工序管理、多机床操作”的劳动组织形式；劳动纪律实行“劳动纪律全员管理法”，采用考勤卡控制全员的出勤情况；劳动定额实行了“岗位定额”，用“人工作业率”考核工人的劳动负荷；劳动定员基本生产工人实行岗位定员、辅助工人实行负荷定员、服务工人实行劳动量定员；劳动工资实行基本工资、岗位工资加产量提成的分配办法。

准时化生产方式劳动管理的主要特点是：劳动组织实行“多工序管理，多机床操作”，充分利用生产工人的作业时间，提高人工作业率，节省人力。

多工序管理、多机床操作的劳动组织要点是：

生产线“U”型排列，机床用垫墩找平，使各机床的作业高度在同一平面上，机床布置紧凑，把操作者的行走路线缩到最短程度。
以生产节拍为周期，以工人的手工作业为标准，进行多机作业组合，

采用标准组合表的形式，计算出一个周期内最大限度组合的工序数、机床台数，以确定一个操作者的作业单元一岗位。
选择素质比较高的工人操作生产线的首序和未序，以此来控制生产线内部在制品总量和投入产出同步，要求生产工人必须按标准操作规程进行操作。

（四）工具管理。工具管理主要包括以下三个内容：

刀具直送工位，定置集配管理，刀具直送工位、定置集配管理的根本目的是消除管理缺陷，创造条件，保证“一个流”生产的顺利进行，让生产工人分秒不停地创造价值，具体作法是：刀具管理人员每天将合格的刀具直接送到生产工位，按定置标准在刀具集配箱内合理摆放。同时，将用钝的刀具集中送到磨刀部门进行磨锋，并收回生产线上损坏或达到使用极限的刀具，持刀具报损单到工具总库更新补充，保证有一定数量的刀具在现场周转。
定时定量强制换刀。强制换刀是保证产品质量、降低刀具消耗、提高刀具使用寿命的重要措施，是工具管理的重要内容。根据磨钝标准可以计算出刀具的耐用度。进而确定机加生产线的换刀频次和刀具的消耗定额。
运行与考核。根据定时换刀时刻表的要求，送刀人员将磨锋合格的刀具或更新的刀具按时送到刀具使用点，且对回收的磨钝刀具的外观检查记录，发现过度磨损的刀具立即通知操作者停机检查分析、查找过度磨损原因，

并立即通知有关部门或责任单位及时处理。对不执行强制换刀的责任者实行考核。

对刀具出现的问题及时做出诊断，拿出解决办法，进而查清责任，减少精密贵重刀具的损坏。

（五）设备管理。设备的正常运行是实现准时化生产方式的前提条件。降低设备故障率和停歇台时，是实现“一个流”生产的最重要的保证。准时化生产方式的推行，对设备维修与管理提出了十分严格的要求。设备管理的原则：加强设备的维护保养，快速排除故障，为生产工人提供准时、优质服务。其主要特点是：现场驻屯、巡回走动，强化预防维修。

驻屯管理内容。现场驻屯，即机电维修人员驻扎在生产现场，同时进行定置管理。现场驻屯要求维修人员转变观念，走出办公室服务到现场，即由原来的“坐堂先生”变为主动上门巡诊，扭转了设备出故障生产工人上门找的被动服务。
驻屯要求。

以现场为中心，机电修联合驻屯；
结合设备分类管理和重点点检进行巡回走动，确切掌握设备的运行状态，提供有效的随机服务；
监督正确润滑、保养、使用设备，检查异常隐患，做好记录，为定值检修提供依据；
目视板要标明上岗人员及去向，及时有效地进行快速处理故障和准确信息反馈。
双向考核：建立相应的考评细则，改变以前互相制约，推■扯皮的单向考核，使维修人员和生产车间目标一致，利益相关，共同促进，全力协调解决现场问题。

作业标准要点。

机电修人员工具随身携带，驻屯现场应备移动维修车，维修用工具作到定置管理；
加强备件管理和线下组合件的提前准备；
接到故障信息后，维修人员必须在 5 分钟内到达现场；
机、电故障责任不清，双方维修人员均不得离开现场，有问题双方自行协调，不得推却不管）
故障排除后，应清理好现场，填好“故障处理革”由操作者签字，

方可离开现场。

（六）现场“五 S”管理。现场管理中的“五 S”活动，是指对现场的各种状态进行不断地整理一整顿一清扫一清洁一素养的循环。“五 S”活动中最关键的是人的素养。坚持开展“五 S”活动，不断地进行循环提高，使现场管理水平向纵深发展。

（七）建立“三为”现场管理体制。准时化生产方式与传统生产方式相比较，在管理观念、管理内容、管理方式和企业的追求目标上都发生了根本的变化。传统的管理思想和管理方式，给准时化生产方式的实施带来相当大的困难，阶以，必须在组织上、制度上提供保障，建立与准时化生产方式相

适应的现场管理体制。

所谓“三为”现场管理体制，就是以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的现场管理体制，它是实现“准时化生产方式”的保证。其内容是：

坚持以现场为中心。各后方辅助部门工作的着眼点，工作重心和主要精力，必须转移到现场上来，要以满足现场的需要为己任，把解决现场存在的问题作为第一位的工作。尤其是工程技术人员、管理人员要彻底贯彻以现场、现物、现策为标准的“三现原则”，即主动到现场去；看现物（了解现场存在的问题）；采取现实的措施。
坚持以生产工人为主体。把为生产工人准时化生产提供准时优质服务，保证工人分分秒秒不停地创造价值，作为全厂各项工作行动的准则。要把生产工人四处找人解决问题，变为后方各个辅助、服务部门主动力生产工人服务，为现场服务。

3。坚持以车间主任为首。把对现场组织、协调、指挥的任务交给车间主任。以车间主任为首把驻扎在现场的机、电、工具、计划调度、技术、工艺等人员组织起来，建立高效运转的生产组织体系，迅速有效地解决现场中的问题。