三、如何用好看板卡

（一）看板卡应用的前提条件，看板卡应用的前提条件是：

  1. 生产作业计划稳定。许多应用看板卡的企业，主生产计划为月计划，

    按月计划制订每日的总装配作业计划。应用看板卡的系统要求月计划基本稳定。如果月计划不稳定，总装计划的任何波动，都将使上游各加工中心不得不保持较大的库存量，来满足总装波动的需求，这是与 JIT 系统目标要求不相符的。

生产计划的品种相对稳定，即为重复性地大量生产。产量也基本稳定， 根据丰田公司的经验，产量波动应在 10％以下。

  1. 采用混流生产时，各加工中心的工装调整时间必须尽量缩短，才能使生产线上各工作中心能同步运行。

  2. 采用流水线操作方式，使各加工中心与总装配线相互联系起来，以减少物料传输时间。每个加工中心有人口及出口存货点，工件按固定程序进出各加工中心。生产能力设计应有少量富裕，以保证系统具有一定的柔性，在发生波动时仍能继续生产。

  3. 操作工人能操作多种机器。操作工人是多面手，能使用不同的机器设备，使工作安排灵活性增加，设备、人力资源能充分利用。日本许多企业认为，缺乏足够的多面手工人，是他们在企业中实施

    JIT 的主要障碍。

只有在上述前提下，才能有效地使用看板系统。

（二）应用看板不断改善现场管理。在 JIT 系统中，各加工中心在制品数量是通过投放的看板数目来控制的。在标准容器容量不变时，看板的数目决定了每种工件在每个工作中心的最大数量。增加看板数量，就是增加在制品库存；减少看板数量就能降低在制品库存。

每一个加工中心应该有多少取货看板和生产看板，可由以下公式确定。

Y = D(TW + TD )(1 + α)

A

式中，Y——取货看板与生产看板总数； D——每日每种零件的生产速率； TW——取货看板周期时间，即取货等待时间，以日表示； TD——生产看板周期时间，即生产时间（包括生产准备、加工、

检验等时间），以日表示； A——每个标准容器中装的零件数； a——低效率因子，是评价管理的主要因素。

这个公式可以进一步分解，分别计算取货看板和生产看板的数量。

D

取货看板数 = A (TW )(1 + α)

生产看板数 = D (T

)(1 + α)

A D

式中，低效率因子是反映管理水平的主要指标。生产过程中的低效率是由于供应厂的周期性拖期、不可预见的机器故障，生产时间的延长等因素引起的， 管理不善、低效率因子就会增高。由公式可见，在其他条件不变的情况下， 减小低效率因子，就可以减少看板发放的数量。

在生产线刚开始运行时，发出的看板可能较多，以使系统能稳定正常地操作。随着生产的进行，应不断激励操作人员努力减少系统中的看板数，即努力改善现场管理，减少在制品库存。使得看板成为提高管理水平的有效工具。

利用看板提高管理水平是一个逐步减少看板数量的循环过程，每一循环的步骤如下：

  1. 发出看板，开始取货和加工。

  2. 当部门管理人员认为可在较小的在制品库存情况下进行生产时，可以取出一些看板。

  3. 取出看板使在制品库存降低，但可能使车间出现一些问题，如工件短缺，或需要加班加点才能供应后工序对工件的需求等。

  4. 部门管理人员和操作者采取各种措施，以便在看板数降低的情况下仍能正常地生产，他们可能采用更新设备、变更工件的加工顺序、缩短生产提前期等等措施，以改善生产循环。

  5. 一轮改善顺利实施后，在适当时候再取出一二个看板，继续进行改善活动。通过多次循环，达到控制在制品库存的目标。

在上述改善循环中，操作人员应当是改善循环的促进者。丰田公司特别强调应尊重操作人员，提高操作人员改善看板循环的积极性和信心，是用好看板的关键。