八、当代的福特汽车公司

今天，当你乘波音飞机飞越密歇根州迪尔本上空时，可以俯瞰到当代最伟大的工业景观之一，世界上最大的工业联合企业——福特汽车公司，占地1200 英亩的钢铁铸件厂、玻璃厂、110 英里长的专用铁路、一个年产 15 万辆福特马斯但牌汽车的装配厂。亨利·福特二世是这个工业王国的世袭的君主，今年 60 来岁。1976 年的总统大选之中，他是支持获胜的吉米·卡特的企业家之一。

1945 年秋，祖父亨利·福特一世开创的福特汽车公司频临破产。26 岁的亨利·福特二世刚从海军复员国家、进入福特汽车公司工作。10 年之中，他把这家日落西山、气息奄奄的公司重建为世界上最大的工业企业之一，完成了福特汽车公司的现代化进程。

福特二世与祖父不同，他受过正规的高等教育，当他 1945 年 9 月彼衰老的祖父任命为福特汽车公司总经理时，他面对的是一家每月亏损九百万美元，正土崩瓦解的公司，公司上下正弥漫着一种未日的气息，并且要想医治这匹正要瘦死的骆驼，根本无从下手，因为公司什么帐册都没有，从来没有决算制度，花名册也是一片混乱，连已去世的职工名字都还仍留在工资单上。

公司缺乏得力能干的经理。此时公司的高级管理人员全部不称职。主要问题在于，在公司担任高级职务的 500 个人中，没有一个是大学毕业生。

福特二世不得不动大手术，对公司进行彻底的改革。他的最佳办法跟当年祖父开创公司时一样，竭力招纳人才。当年福特一世对柯恩斯的例子，就是他学习的样板，柯恩斯原是老福特最早的合伙人马尔科姆森的旧属，他虚荣、自私，却又聪明能干；他笃信专权管理，却又厌恶下后献媚讨好；他性情粗暴，却又善于交际、处事果断；他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热忱、雄心勃勃。对这样一个优缺点都很突出的人，旧主人不识良材，未予重用，但老福特却用其所长，把柯恩斯视为左右二膀，对其十分信任。其后公司一片兴旺发达，以至 1913 年福特汽车制造厂虽然

以每 3 分钟一辆的速度出车，却仍然有 10 万辆的订货单无法供货。

福特二世也深知用人之道：“我需要一个具有全面管理经验的人，他懂得采纳些什么，取消些什么，使得这个地方精神振作起来，并且把击败我们的通用汽车公司的一些制度和方法带进来。”

福特二世果然找到他所需要的人，他重金挖来通用汽车公司副总经理布里奇。

1946 年 7 月布里奇到福特公司上任时，他感到曾经不可一世的福特公

司简直太可怜了：“情况极其糟糕，公司财产净值总共只有 6 亿美元多一点。大多数机器和厂房陈旧过时，财务报表象乡下杂货铺的帐薄一样。总而言之对于一个现代化企业来说，这种情况太可怜了。”布里奇后来回忆道。

布里奇不愧是超一流管理高手，善于起死回生。他在福特公司任职第一年就使公司扭亏为盈——尽管在除去税款后只盈利两千美元，第二年相比则是天文数字了，除去税款后，第二年盈利 66367000 美元。1948 年，福特汽车公司净收入达 9434，6 万美元。1949 年的利润为 177056000 美元。而在 1950年，利润则高达 258515000 美元。这真是一个令人叹为观止，难以置信的巨变。

福特二世首先把这种巨变归结为市场销路好：“市场上缺货福特汽车已

有好几年了，所以在一个长时期内，你就有一个销路好的市场可供长期销售。你几乎能够卖掉你所生产的任何东西，不管货色好坏如何。但我们得承认，我们生产的东西并不十分好⋯⋯”

接着他把市里奇看作更为重要的取胜因素，“以一种荣誉感把这个地方的人拧成一股绳，把公司管好，使它有节奏地进行活动，让我们大家处于一种稳定状态，这一切都归功于布里奇，他在这里工作确实做得非常出色，使我们度过了难关，”

布里奇加盟福特汽车公司时，顺手还带来另外几位通用汽车公司的高级管理人员，诸如刘易斯·克鲁索、D.S.哈德和哈罗德·扬格伦。通用汽车公司的这批管理高手为福特的起死回生立下了汗马功劳。

福特二世在此期间还雇用了 10 个跟自己年龄相仿的空军退役人员。这十几个人有“神童”之称。他们进入福特汽车公司后，协助布里奇与福特二世大显身手，促成了福特在二战以后的现代化进程，后来他们纷纷离开福特汽车公司独自发展，在美国国内政治和商业领域中成就卓异。这 10 位“神童”中最著名的有：罗伯特·麦克拉马拉，后升任福特汽车公司董事长。曾任肯尼迪政府的国防部长，主持越南战争，后转任世界银行行长；查尔斯·桑顿，利顿工业公司董事长；阿杰，米勒，斯坦福商学院院长；伦迪，福特汽车公司副总经理，他是十人之中仍然留在公司的人。

福特二世是在 1945 年秋天一个很偶然的机会获得这批“神童”的。当

时他收到 10 人之中的查尔斯·桑顿署名的一封电报，电文中说：有 10 个在战争期间在空军干过有关规章制度管理工作的人在找工作。福特二世也刚从海军中退役，公司正急需人才，他就立即回电，来谈谈吧。查尔斯·桑顿于是代表他们来和福特二世会谈。结果福特二世大为赏识，他确信福特汽车公司确实需要这一班人所具有的那种经验，因此全部聘用他们。

布里奇在克鲁索和“神童”们的帮助下，对福特汽车公司关键性的贡献，在于给福特二世建立了一套行之有效，可使公司兴旺发达地财务管理制度，麦克纳马拉回忆说：“为了使一家公司赚钱，你得控制成本，各方面的成本，无论是行政方面还是生产方面都要加以控制。”布里奇建立的这套财务管理制度如此科学化，以至于后来他离开福特后，这套制度仍旧卓有成效的运转。

除了吸收了“通用于优良的财经管理制度外，在福恃汽车公司其他部门里面，福特二世照搬“通用”那一套却不那么成功。为了打破自祖父老福特时代就根深蒂固的权力垂直集中管理结构，福特二世仿效“通用”的分权管理制，把福特汽车公司分为各个独立的单位。1949 年，福特的第一家分公司成立了，麦克纳马拉后来担任该公司经理。这家分公司在 50 年代初期，曾成功地与“通用”公司对抗，但是另一家分公司林肯·默丘里公司却不那么成功。

更大的失误来自特别产品分公司。福特的劲敌“通用”公司在中档和高档车方面一直干得比“福特”好，因此福特又建立了一个分公司——特别产品公司，开发一种以福特独生子爱德歇尔名字命名的中高档轿车，价格在2400 美元至 3100 美元之间。由于市场调查和设计的失误，福特汽车公司 1957 年推出“爱德歇尔”轿车后，惨遭大败，亏损达 35000 美元，1959 年只好停止了爱德歇尔牌轿车的生产。

不久以后，福待汽车公司放弃了把公司化整为零的做法。福特二世解释道：

“对我们来说，这种做法在经济上恰恰不可取。我们不可能向这些分公司提供全部的管理费用。‘通用，不得不这样做，因为它们的规模比我们大一倍⋯⋯它们的每家分公司都有自己的管理部门.我们把公司分成若干分公司，这绝对行不通。我们以为我们有了一个默丘里分公司，但实际上徒有其名，我们称它为默丘里分公司，自以为得计，其实很愚蠢。”

福特确实比“通用”小得多，但是福特二世采取“通用”式的。权力分散的做法之所以没有成功，却不能完全归咎于公司的规模大小。其实真正原因在于还是有一个性“福特”的人控制了全公司，他作出所有的最后决定。只要福特二世高高在上，在福特汽车公司就不可能有真正的权力分散。

福特二世在 50 年代后期与公司的高级管理阶层关系恶化，他变得越来越专断，这也许是家族公司和家长式管理者难以摆脱的结局。1960 年，他终于对布里奇说：“亲爱的，我已经毕业了。”于是布里奇客气地退到一边，不久即离开福特汽车公司。有评论家说道：“如果说，福特二世的经营术已转向独断独行，那么最终的结论似乎应是这样：尽管他如此专横，但他却已经设法使一个一度每月亏损九百万美元的公司，转变为世界上最大的工业公司之一。”

福特二世赶走布里奇之后，随后继任的是李·雅科卡（现任克莱斯勒汽车公司总裁）。雅可卡是 80 年代中最有声望的美国人。1924 年 10 月，雅科卡诞生于宾夕法尼亚乡间的克雷恩镇。父亲名叫尼古拉，12 岁从意大利移民到美国，几经奋斗，在克雷恩镇上开办了一家福特汽车出租公司。雅科卡大学毕业后，历经磨难，最终如愿以偿获得普林斯顿大学机械学硕士学位。

1946 年，雅科卡 22 岁，进入福特汽车公司工作，分配到工程部任工程师，但他拒绝了这一职务，主动申请进入了销售部。雅科卡这位机械硕士在销售部大干了一场，每个月的销售额直线上升。不断创造新的纪录，他的营业成绩使业务行家们赞叹不已。他在福特汽车公司干了 10 年后，副董事长麦克纳马拉将雅科卡提升为卡车部销售经理。

4 年以后，1960 年，麦克纳马拉更加欣赏和信任雅科卡，把年仅 36 岁的他提升为经理，成为福特汽车公司不可缺少的中坚力量，负责大众车部门的具体事务。

1961 年，约翰·肯尼迪当选为美国第 35 届总统，不久以后，这位美国历史上最年轻的总统发现了刚刚出任福特汽车公司董事长的麦克纳马拉，极为赏识，便代表国家从福特公司挖走这个人才。任命麦克纳马拉为国防部长。

此时，欧洲进口车引起的小型车热潮方兴未艾，危及美国汽车。

为了与之抗衡，雅科卡主持开发制造中型车打入市场。其中以马斯坦（墨西哥马名）和马布里克（没有烙印的小牛）两种牌号的车最受消费者欢迎。另一方西，Continental MarkⅢ豪华车也紧紧咬住通用公司的凯迪拉克，给予它极大的威胁。

雅科卡继布里奇任福特汽车公司董事长后，正雄心勃勃坚决主张改变生产战略来对抗日本汽车进口浪潮，但福特二世却于 1978 年 7 月解雇了雅科卡。

雅科卡刚一走出福特汽车公司的大门，立即被濒临破产的克莱斯勒汽车公司用重金赠进大门。雅科卡立刻又在克莱斯勒放手大干起来，有意无意间以福特汽车为劲敌。

两年以后，世界汽车制造史上的奇迹在福特和克菜斯勒之间爆发，更准

确他说，是在驱逐了雅科卡的福特二世和另起炉灶的雅科卡之间爆发：1980 明年，福特汽车公司爆发出美国经济史上最惊人的赤字——亏损 15 亿美元；

与此同时，雅科卡却使濒于倒闭的克菜斯勒起死回生，并得到年薪 1500 万美元的报偿。

福特汽车公司向美国政府申请援助，而克莱斯勒表示愿意兼并福特汽车公司。素有”花花公子”绰号的福特二世叫谊：“被雅科卡这家伙吞并，我宁死也不答应，你们看看，迪尔本福特总公司的 12 层大楼上，不是挂着我的姓氏吗？”

美国舆论对福特二世的家长制作风进行了猛列抨击： “在绝对的帝王四周必有一道由其亲信所建筑起来的围墙，被蒙蔽的君

王易横行霸道而不自觉。”

因此福特家埃所占有的股份已降低到 40 前，页且继续走着下坡路，犹如一辆刹车失灵的黑色 T 型老爷车。1981 年，终于在激烈的竞争中被赶下美国汽车工业“绝对的帝王”室座，长期屈居子通用汽车公司之后。

福特汽车公司经过这凡番波折后，又循环至老福特未期的危难局面。福特二世痛定思痛，决心再度改革，从福特汽车公司的路易斯维尔装配厂开刀，重振福侍。

路易斯维尔装配厂的衰况和管理不善的病态，几乎是整个福特汽车公司的写照，劳资关系尤其紫张。

该厂前装配工，现年 26 岁的托尼每天上班时走在路上总感厌恶，心里极为抵触，总是挖空心思想找个借口不去上班，以便口家时瞒过妻子。所以每星期他总有两三天旷工，即使上了班，如果机器出现什么异砌象，他总是任它这样，呆在一旁等检验员来检修。因为他要是经常嚷嚷机器有毛病，劳工关系科的官员准会叫他去训斥，说他不尽力工作。而机器确实经常出故障。

该厂连年由独断专行的经理人员管理，作风生硬，工会领袖自然也毫不妥协，针锋相对，劳资关系极为僵冻。厂区环境脏乱差，损坏的或废弃的零件四下乱丢。工人和管理人员互相指责抱怨，铲车司机野蛮装卸，猛掷货物。

堪萨斯的多兰联合咨询公司应福特二世之邀前来调查整顿。经过专家们的”诊断”：该厂弥漫着深刻的不信任、愤怒和感情疏远的气氛。各级管理人员颐指气使，责怪成风，在工人和管理人员之间·存在着彼此对立和无可奈何的情绪。

1979 年，由于汽车需求量不稳定，路易浙维尔厂的夜班取消了，甚至停产轻型卡车，这时工厂上下纷纷议论这个厂已成为福特公司首先将考虑关闭的企业，人心惶惶，在这个关头，福特二世撤换了原任经理，新经理唐·贝克上任。

贝克经理 52 岁，穿一件粗呢条纹外套，肘部打着装饰性的椭圆形补钉，这家伙气字轩昂，举止坚毅，说话妙趣横生，常常与工人开一些粗野然而是善意的玩笑，工人们一下子就喜欢上了他。他与他的前任不一样，喜欢听工人发议论，与他们交谈，并且把自己的种种措施直言不讳地告诉他们。他一年中与全体职工开两次大会，会上回答工人的问题，报告工厂情况和制止谣传。

在贝克上任后的第一次职工大会上，他开门见山第一句话就是：“你们责骂公司就像责骂你们自己一样，你们打算怎么办？是造出优质产品来呢，还是要关厂？”贝克的改革从最细徽做起，工人们抱怨在休息或用餐时无处

可坐，不久，厂里就出现了快餐桌椅，厂区环境搞得干干净净。诸如此类的改进都是工人和经理共同商付后作出的，基本设施并未大大改变，这些富有人情味的小改动就换回了工人们的心，加上进一步的生产改革，就足以扭转该厂的颓势，到 1980 年初，路易斯维尔装配厂生产的汽车质量大有改进。

贝克经理和工会主席还制定了一项“雇员参与计划”，以更新福特公司的产品，提高生产率和改善劳资关系，该计划使厂里纷纷成立了主要由计时工人组成的“解决问题小组”，从向油漆车间播送轻音乐，到改进客户来料加工的零件质量，什么问题都管。多兰咨询公司再次应邀来厂，训练“解决问题小组”的成员，以便他们更善于发现问题和解决问题。多兰咨询公司的专家还以中立者的身份提出客观的建议。

这些改革促进了生产上的重大变化。以兰吉尔载重卡车和布朗科 T 型轿车的制造为例，按照汽车工业的传统工作顺序，一般先由公司的工程师设计好图纸、然后把图纸交给工人，工人照图制造，但往往工程师的设什由于工人事先一无所知，结果很难施行，或根本不可能施行。

现在的做法是，公司的设计工程师把图纸、零件、实物模型等陈列在装配线旁，请工人对他们将要设计的产品进行评议。工人们常常能提出不少好点子。对兰吉尔卡车和布朗科轿车，工人们提出了 749 项改进意见，福特公

司采用了其中的 542 项。

例如：以前在装配车身和车架时，工人得站在流水线下面的一个沟槽里，手里拿着沉重的扳手，眼睛仰望着汽车底盆，把螺母狞到螺栓上去，便车身与车架相连接。这种工作的作业面和工人的姿势非常不如人意、不方便，所以工人常常子得很马虎，工人格雷厄姆和他的同伴齐声建议道：“为什么不可以把螺母装在车架上，让工人站在地面上来拧紧螺栓呢？”结果这个建议被采纳了，另外有个工人哈里建议，在把车身放到底盘上去时，装配线应暂停片刻，这样就可使车身和底盘两部分的联接装配立作更好做，并且可以避兔损坏发动机，还能省电。这个建议也被采纳了。

路易斯维尔装配厂的初步改革成功，特别是该厂在精神面貌上的焕然一新，令福特二世十分满意。终于决定向该厂投资 7 亿美元制造兰吉尔载重卡车和布朗科Ⅱ型轿车。

1981 年中期，200 万平方英尺的生产场地腾出来，安装了一条 11 英里长的现代化装配线，焊接车身、安装和平衡车轮等工序全部实现自动化，这条装配线每小时能装配 75 辆汽车。在美国，只有俄克拉荷马城的通用汽车公司的生产速度才能与之媲美。1982 年初，这条装配线开工了。

随着新投资和新装配线的实现，路易斯维尔厂进一步实施新的生产管理制度。为了使首批产品合格，厂方要求每个工人保质保量。厂方将全日制检验员和每一班的机修工人数削减了一半，新设立了“质量提高员”。每一小组（约有 30 名计时工人，一个管理员）配备三名“质量提高员”，他们帮助工人处理各种难题：从缺乏零件到零件过剩。当“质量提高员”在处理这一类问题时，工人继续在流水线上操作。如果问题不能立即解决，“质量提高员”可以把活计从流水线上抽走，甚至中止流水线运转。

该厂负责劳工关系的经理汤姆说：“这样，大约有 99%的问题他们可以自行解决了。在流水线上当场解决问题能花费的成本，只占由经理加以处理时花费的成本的五分之一到十分之一。”

汽车一造好，马上就是检验和进一步提高质量的工作。大多数上午，贝

克经理和助手们在流水线终端呆上一个小时左右，检查兰吉尔卡车和布朗科Ⅱ型轿车的质量。在流水线终端不远处，有一个灯火通明的审计室，新车在那里接受检验员、经理、管理员、工人和公司审计员的仔细检查。公司审计员每月来一次，每次检查 20 辆车，然后给该厂打质量分数，以便与福特公司其他汽车厂的平行比较。

70 年代开始，日本汽车大举”进攻”美国，甚至引起了两国在产业政策上的极大纠纷，福特汽车公司宣称，由于路易斯维尔厂的改革成功，兰吉尔重型卡车可以和日本任何一种汽车并肩比美。汽车车种间的比较也许是很复杂的，但人们可以从多方面来考查一部汽车的质量，例如舒适程度、式样、操作和安全性能等。

福特汽车公司在这个时期最关心的是汽车质量的可靠性和附件、涂层等等有无疵点。汽车制造商常常列出各种数据，向顾客说明他们的汽车质量多么好，但公众所看到的这些数据材料往往只是对汽车制造商有利的部分，真正全面的数据往往是十分机密的。例如福特公司的广告说，1980 年至 1982 年问，它的汽车质量改进了 48%，事实上这个数据毫无价值，因为基本数字是从不披露的。

不过在某些方面，兰吉尔也许比它的日本对手丰田牌 SR5 型好，因为兰吉尔设计较新。福特汽车公司路易斯维尔装配厂顾问哈伯，研究了日本和美国汽车工业差距后说，他看到的汽车工业的一些保密数据表明，在美国汽车公司中，福特的汽车质量提高最快，兰吉尔可以和丰田平分秋色。

虽然在劳资关系上，几十年积怨已久的敌对情绪还没有在路易斯维尔工厂完全消除，但紧张之至的气氛已经大大缓和了。工人的劳动积极性提高了。无故缺勤率下降到百分之一，而过去在周一和周五高达 6%以上，雇员参与计划进一步扩大，由工人和管理员组成的代表团曾赴全国访问了协作工厂，该厂自福特二世派任新经理进行改革以来，虽然使用了机器人和其他自动化设备，采用统计控制，改进设计，加深检验制度，提高用户使用标准等等，但这些改革都比不上该厂在精神方面的变化，比不上劳资双方那种已牢固树立起来的对汽车质量的负责精神。