第四节 企业营销条件判定

任何企业组织在决定进入某一类市场开展营销活动时，都会意识到在通常情况下，它不可能为这类市场的全体顾客服务。一方面顾客人数众多，分布广泛，而他们的购买要求又有诸多不同；另一方面总会有一些竞争者将在为该市场特定顾客的服务中处于优越地位。因此国际上的任何企业在进行具体的营销活动之前，都要清楚地认识它所处环境和营销条件，并分辨出它能有效为之服务的最具吸引力的细分市场，以及应当采取的相应的进入策略和措施。

企业营销条件的判定，包括对当前营销状况、企业所面临的主要机会（威胁）、优势（劣势）的分析，问题的综合分析，以及相应的营销战略的制定。

以下就美国增你智公司的实例，①来详细说明企业判定营销条件通常采用的方法。

美国增你智公司是一家电子消费产品的主要生产商，它的产品有电视接收机、收音机和立体声装置。其中，模块化立体声系统是该公司计划增加市场份额和盈利率的重要目标。模块化立体声系统与其他立体声控制器不同， 它把所有的部件都密封在一个盒子里；它与音频部件系统也不同，消费者可以选择它的各不相关但是兼容的部件组成他们所需要的系统。模块化立体声系统内有 AM—FM 的调谐器以及附带耳机、录音机放音装置和分散喇叭的放大器。增你智公司提供 13 种不同样式的产品，销售价在 150—400 美元之间。该公司有关的部门经理对模块化立体声系统的营销条件进行判定，做法如下。

1. 当前营销状况分析

包括对有关市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据进行分析。

1. 市场状况这里列出有关市场的规模和成长状况（以实物单位和［或］金额体现），以过去几年的总销量以及在市场和地区细分市场的销售量来表示，所列数据还能体现出顾客需求、知觉和购买行为趋势。

模块化立体声市场估算的销售额为 4 亿美元或占全国立体声市场的 20

％，估算销售额在以后几年内是稳定的或不断衰退。产品的主要的销售对象是高层次的消费者，他们既想收听高质量的音乐，又不准备购买昂贵的部件装置，而想要购买由他们能够信任的厂商所生产的一个完整的系统；他们需要既有良好的音响，又适宜于在私人房间或起居室内作主要装饰品的一个设备系统。

1. 产品状况。这里列出每一主要产品过去几年的销售额、价格、贡献毛利和净利润。

表 1—1 显示的是模块化主体声产品线所提供产品的有关数据。第 1 行显

示了在 1983 年以前，行业总销售单位数量每年递增 5％。在 1983 年需求略

有下降。第 2 行表明增你智公司的市场份额徘徊在 3％左右，虽然在 1982 年达到 4％，第 3 行显示模块化立体声系统系列产品的平均价格每年上升 10％，但 1983 年升率为 4％。第 4 行显示了关于材料、劳动力、能源的变动成本每

年上升的情况。第 5 行显示单位贡献毛利，即价格（第 3 行）和单位变动成

本（第 4 行）的差数，最初几年逐渐上升，在最后一年稳定在 100 美元上。

第 6 行和第 7 行显示销售数量和金额。第 8 行显示总的贡献毛利，它逐年上

升，但在最后一年下降。第 9 行显示 1980 年和 1981 年的管理费稳定不变；

在 1982 年和 1983 年，由于制造能力的大扩展，使管理费上升到一个较高水平。第 10 行显示了贡献毛利净效，即贡献毛利减去管理费的差数。第 11、12、13 行显示花在广告和促销、销售人员和分销、市场调研上的营销费用。最后第 14 行显示扣除营销费用后的营业净利润。表中显示了在 1983 年前利

润逐年增加，但在 1983 年，利润下降为 1982 年的三分之一水平，很明显，

增你智公司的有关部门经理需要找到一个在 1984 年能再度恢复健康成长的战略，使该产品线在销售额和利润上都有所增长。

① 本例资料选自〔美〕菲利普·科特勒著《营销管理一分析、计划和控制》（梅汝和等泽），上海人民出版社 1990 年版。

1. 竞争状况，这是对主要的竞争者进行辩认，逐项描述他们的规模、目标、市场份额、产品质量、营销战略和其他特征，从而了解他们的意图和行为。

增你智公司在模块化立体声系统市场上的主要竞争者有巴拿索尼克、索尼、梅格诺伏克斯、通用电气和电子送话器公司。每个竞争者都有一套特定的战略，并在市场上占有适当的地位。例如，巴拿索尼克提供包括全部各种价格的 33 种样式，它主要在百货商店和折扣商店里销售，广告开支非常高。它力图通过产品扩散和价格折扣以统治整个市场⋯⋯（为其他每位竞争者都准备了类似的描述）

1. 分销状况。这部分列出立体声元件在各个分销渠道上的销售数量以及在每个渠道上变化着的地位。注意到分销商和经销商力量上的变化以及激发他们所必要的价格和贸易条件。

模块化立体声装置的分销渠道是多种多样的：百货商店、收音机（电视机）商店、器具商店、折扣商店、家具商店、音乐商店、专业音响商店和邮寄订购商店。增你智公司的装置 37％的销售通过器具商店，23％通过收音机

（电视机）商店，10％通过家具商店，3％通过百货商店，其余部分通过其他

渠道出售。增你智在所有的渠道上有支配权，不幸的是，它的重要性正在下降，它在诸如折扣商店那样快速成长的渠道上是一个软弱的竞争者。增你智公司与其他竞争者一样，为它的经销商店提供 30％的毛利。

1. 宏观环境状况。这部分描述宏观环境的主要趋势，即人口统计的、经济的、技术的、政治的、法律的、社会的以及文化的变化趋势。它们都与这条产品线的前途有着某种联系。

当时美国大约有 5％的家庭拥有立体声装置。当市场接近饱和状况时， 努力的方向必须是说服消费者转而使用较高级的装置。⋯⋯经济预期仍处于不景气阶段，这意味着人们将推迟对耐用消费品的购买。⋯⋯日本人正在设计更为紧凑的音频系统正在研制更新颖和更高级的音响系统。

1. 机会—威胁分析（O/T 分析）

在描述当前营销状况数据的基础上，企业有关经理应该辨认所面临的主要机会和威胁。机会和威胁是指那些能够影响企业前途的外部因素。具体他说，所谓机会是指对企业营销行为富有吸引力的领域，在这一领域里，该企业将拥有竞争优势。威胁则是指环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。

1. 机会矩阵。企业所面临的所有机会可以按其吸引力以及每一个机会可能获得成功的概率来加以分类，并描绘出图 1—5 所示的机会矩阵图。企业在每一个特定机会中的成功概率取决于它的业务实力（即独特的能力）是否与该行业成功所需要的条件相符合。经营最佳的公司将是那些在满足该行业成功条件中拥有大量竞争优势的企业，这些优势形成公司为顾客创造价值的能力。

企业所面临的最佳机会是图左上角的那些机会，右下角的机会大小，可以不必考虑。右上角和左下角的机会应该密切加以注视，因为其中任一个机会的吸引力和成功概率都可能发生变化。

增你智公司模块化立体声系统产品线面临的主要机会有：a.消费者对更为紧凑的模块化立体声系统表示了日益增长的兴趣，公司应该考虑设计一种或多种的紧凑样式。b.如果公司能提供额外的广告援助，两家主要的全国百货连锁商店将愿意经销模块化立体声系统产品线的产品。c.如果公司能对高额销售量提供特殊折扣，一家主要的全国折扣连锁商店将愿意经销模块化立体声系统产品线的产品。

1. 威胁矩阵。企业还应按严重性和出现的可能性，把所面临的威胁进行分类，并绘制成如图 1—6 所示的威胁矩阵。图中左上角的威胁是关键性的，因为它们会严重地危害公司利益，其出现的可能性也最大。公司需要为每一个这样的威胁准备一个应变计划，这些计划将在威胁出现之前预先阐明。以便在威胁出现时，公司能迅速作出某些改变。右下角的威胁比较微弱， 可以不加理会。右上角和左下角的威胁不需要应变计划，但是需要密切加以注视，因为它们可能发展成重大威胁。

增你智公司模块化立体声系统产品线面临的主要威胁有：a.在大众化销售商和折扣商店里挑选模块化文体声系统的消费者日益增加，而在那里公司却表现软弱。b.与日俱增的高层次消费者偏爱部件系统，但公司没有一条音频部件的产品线。c.公司的某些竞争对手已经引进较小型的、有高质量音响

的喇叭，并且许多消费者似乎喜爱这种小喇叭。d.联邦政府可能会通过一个更严格的产品安全法，这会使公司的某些产品有必要重新设计。

1. 优势一劣势分析（S/w 分析）

接下来，经理人员还应该辨认企业的优势和劣势。优势和劣势是企业内部因素。企业的优势指的是企业在应用中可以获得成功的一些战略，而企业的劣势指的是企业需要加以改正的一些不足之处。

增你智公司模块化立体声系统产品线的主要优势有：（1）“增你智”具有优良的品牌知名度和给人以高质量的形象。（2）推销模块化立体声系统生产线的经销商在销售方面有丰富的知识和受过良好的训练。（3）增你智公司有优秀的销售服务网络，而且消费者都知道，一旦需要，他们马上就会得到修理服务。

增你智公司模块化立体声系统产品线的主要劣势有：（1）模块化立体声系统的音质并不比竞争产品好，但是音质对选择哪一种品牌会造成重大的影响。（2）增你智公司对广告和促销的预算只占销售收入的 5％，而某些主要的竞争者在这方面的预算却等于这个水平的两倍。（3）增你智公司模块化立体声系统产品线的定位，不如梅格诺伏克斯公司（“质量”）和索尼公司（“创新”）明确。增你智公司需要一个独持的销售建议。目前的广告活动并没有显著的创造性或兴奋感。（4）增你智公司模块化立体声系统的品牌在质量上没有提供真正可见的特异，但在价格上却高于其他公司的品牌，从而丧失了有价格意识的购买者，因此，应该重新评价它的定价战略。

1. 问题分析

企业运用机会（威胁）分析和优势（劣势）分析上的调查结果，确定在计划中必须注意的主要问题。对这些问题的讨论，将导致和引出随后产生的公司营销目标、战略和战术。

增你智公司对模块化立体声系统产品线必须考虑的基本问题有：

1. 增你智还应该留在立体声装置的企业中吗？它能够进行有效的竞争吗？或者它是否应该对这条产品线采取收缩或放弃战略？

2. 如果增你智公司采用留下来的战略，那么，它是否应该继续执行它现行的产品、分销渠道、价格和促销政策？或者只是在某些可能的地方作进一步的改进？

3. 或者增你智公司应该转而进入高成长渠道（例如折扣商店）吗？” 它能够这样做，而仍旧保留传统渠道上的那些忠诚追随者吗？

4. 为了和竞争者所花的经费抗衡，增你智公司应该进行更密集的广告和促销活动吗？如果这样做，它将会导致市场份额和盈利有足够大的增加吗？

5. 或者增你智公司应该在产品研究和开发上投资以发展具有先进特性的声响和式样吗？

针对这些问题，营销部门就要根据企业的主要目标制定出具体的营销目标和营销战略。

增你智公司的主要经营目标为：

1. 在下一个五年内获得平均 20％的税后投资报酬率。

2. 在 1984 年净利润达到 180 万美元，目标利润率是销售的 10％。

3. 在 1984 年现金流量达到 200 万美元。

为此，该公司要使模块化立体声系统线继续发展的营销目标应该是：

1. 在 1984 年获得总销售收入 1800 万美元，比去年提高 9％。

2. 销售量为 69230 单位，预期市场份额 3％。

3. 经过这一营销努力后，模块化立体声系统品牌的消费者知名度从15％上升到

   30％。

4. 扩大 10％的分销网点数目。

5. 达到 260 美元的平均价格。

制定这样的营销目标，应具有一定的标准。首先，对每一个目标应该有一个既明确又能测量的形式，并且有一个应该完成的规定期限；第二，各个目标应具有内部的统一性；第三，各类目标的叙述应具有层次性，如果可能， 目标应从高到低，非常清楚地排列；第四，这些目标应该是可以达到的，同时又具有足够的挑战性，能激发企业员工的最大积极性。

1. 营销战略

对于上述具体的营销目标，企业的营销部门还要制定相应的营销战略， 即企业能够用以达到它既定目标的基本方法。这些基本的方法主要包括对目标市场、营销定位和组合、营销费用水平等问题的决策。

本例中，增你智公司的营销战略可归纳说明如下：

1. 目标市场该公司将模块化立体声系统产品线的服务对象选定为高层次的家庭，并且特别着重妇女购买者。

2. 市场定位有最好音响和最大可靠性的模块化立体声系统。

3. 产品线增添一个低价式样和两个高价式样。

4. 产品价格这条生产线的平均价格将提高 4％，与竞争品价格相近。

5. 分销网点重点在无线电（电视机）商店和器具商店；努力加强对百货商店的渗透，避免进入折扣商店。

6. 销售队伍扩大 10％和导入全国记帐管理系统。

7. 服务可广泛得到迅速服务。

8. 广告开展一种新的和强烈的广告活动，直接指向支撑着定位战略的目标市场；在广告中注重高价产品，增加 20％的广告预算，以提高公司产品品牌在消费者心目中的信任感。

9. 促销增加 15％的促销预算，以发展购（售）点陈列和在更大程度上参与经销商的商品展销，以吸引更多的消费者和经销商注意公司的产品线。

10. 研究和开发增加 25％的费用，以发展模块化立体声系统产品线上更好的式样。

11. 市场调研增加 10％的费用，以改进对消费者选择过程的了解和掌握竞争对手的动向。

对上述问题作出决策后，企业还必须进一步确立具体的行动方案，即对做什么？什么时候做？谁来做？成本为多少？等具体问题作出计划和安排。