□管理的跨度
一旦确定了如何进行部门化——即不管是按职能、产品、顾客、地区、过程、序列,还是任何这些要素的结合——就立即会产生出组织结构上的另一个问题:一个人究竟能指导多少部门?这个问题通常就叫做管理的跨度问题。管理跨度就是管理者所管辖的下属人员(或部门)的数目。管理者所管辖的下属人员多,称之为管理跨度宽;管理者所管辖的下属人员少,称之为管理跨度窄。管理跨度是宽好,还是窄好呢?这是公司在实际工作中所遇到的现实问题。
就管理跨度本身来看,窄有窄的好处,宽有宽的好处,但窄有缺点,就象宽也有缺点一样。
管理跨度窄的好处在于:便于更加严格地控制下属人员的活动;可用更多的时间来协调下属人员的工作;能够满足某些下属人员的要求,这些下属人员要求上一层的管理者管得具体、详细。其缺点是,容易形成多层次的宝塔式组织结构,使高层人员难以接近基层人员,出现主观主义、官僚主义现象。
管理跨度宽的好处在于:可导致少层次的扁平式组织结构,便于高层人员接近基层人员;有利于培养与锻炼下属人员的独立工作能力,使下属人员增强工作主动性并发挥他们的创造性。有些企业为了发挥下属人员的作用, 有目的地使管理跨度稍宽些。其缺点是:往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况,难以协调下属人员的工作。
从上述分析中可以看出,管理跨度窄的好处,恰恰就是管理跨度宽的不足之处;相反,管理跨度宽的好处,也正是管理跨度窄的不足之处。因此, 在公司组织的实际工作中,人们总是愿望从窄与宽的比较中,找到一个最理想的管理跨度。
但是,有很多管理文献的作者劝告总经理同时减少管理跨度的宽度和缩短组织层次的深度。例如,美国的厄威克曾经提出限制管理跨度的原则:“没有一个监督员能够直接管理超过五个或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。”这一原则也许是后来许多管理学家所推崇的。
更多的人则通过调查、分析与研究之后认为,不可能有一个固定不变的到处适用的管理跨度。因为公司管理跨度的决定,受到许多因素的影响。所以,公司只有在发现影响管理跨度的各种因素的基础上,根据公司的实际情况,具体地决定管理跨度,才能找到最理想的管理跨度。
在一般情况下,公司对管理跨度的决定,应当考虑以下五个因素:
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工作性质。公司在决定管理跨度时,要分析工作性质的差异,包括工作的重要性、工作的变化性以及下属人员工作的相似性。如果工作很重要, 管理跨度应当窄些,而对于不太重要的工作,管理跨度则可以宽些;如果属于复杂、多变、富于创造性的工作,管理跨度窄些为好,而对于例行性的工作即经常重复要做的工作和较为稳定、变化不大的工作,管理跨度则可以宽些;如果下属人员的工作具有相似性,管理跨度可以宽些,面对于下属人员的非相似的工作,则管理跨度应当窄些。
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工作能力。公司人员的工作能力对管理跨度的影响。包括领导人员的工作能力和下属人员的工作能力。如果领导人员的工作能力强,那么管理跨度可以宽些;反之,领导人员的工作能力弱,管理跨度则应当窄些。如果
下属人员的工作能力强,管理跨度则应当宽些;反之,下属人员的工作能力弱,管理跨度则应当窄些。因此,一些公司往往通过培训下属人员,增强下属人员的工作能力,来扩大管理跨度的宽度。
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管理方法。公司管理方法对管理跨度的影响,包括授权的程度和监督系统的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授权的方法,即把工作权限较多地授给下属人员,由下属人员独立地去完成任务,那么管理跨度可以宽些;反之,授权很少,下属人员无权行使职责,遇事都得请示汇报, 则管理跨度就窄些。如果公司的监督系统比较完善,可以有效地控制各项工作的运转,减少领导人员的监督时间及精力,那么管理跨度可以宽些;反之, 公司的监督系统不健全,碰到问题都得领导人出面解决,则管理跨度就应窄些。
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部门划分。公司组织内部的部门划分与管理跨度有着密切的关系。一般来说,管理跨度宽些,部门就划分得细些:管理跨度窄些,部门就划分得粗些。那么,如果部门划分得很细,势必会导致较宽的管理跨度;如果部门划分得较粗,则会使管理跨度窄些。
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组织层次。公司内部的组织层次与管理跨度的关系表现在两个方面:一方面,对不同的组织层次来说,有着不同的管理跨度。基层组织的管理跨度往往较宽,因为处于基层组织的工作例行性较强,大多是经常性的重复工作,变动性不大。而处于高层组织的工作变动性较大,都是具有多变的复杂工作,所以,高层组织的管理跨度就应当窄些。另一方面,在下属人员全部数量相同的情况下,如果管理跨度宽些,那么组织层次就减少;如果管理跨度窄些,组织层次则会增多。因此,减少组织层次,就要求扩大管理跨度的宽度;增加组织层次,就会使管理跨度变得窄些。