□成本的形成过程

分析企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和各单位产品的实际成本均是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析问题产生在转换机能的哪些环节。其分析过程如下：

各部门、各项工作均有工作程序（例如：设计部门从新产品的经济、技

术可行性研究开始直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、制定计划，直至生产、库存、发运的流程）。无论工作程序是否符合制度规定，咨询人员要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析分析法予以客观描述。

咨询人员会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响。

其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如下：

①该部门在组织机构中处于何地位？

②该部门由哪些工作人员组成？其人数与姓名？

③该部门承担的任务或功能有哪些？

④该部门的每项功能需要多少时间来完成（以人/年计算）？全部功能需要多少时间来完成？

①每个功能各由哪些活动组成？活动方式是什么？

②每个功能提供什么产品或服务？

③每个功能的产品或服务向谁提供？哪些部门是其“用户”？什么时间提供？频率如何？

④每个功能与上游哪些“供应”部门发生联系？输入要素是什么？

⑤每个功能的承担者是谁？其人数与姓名？所需用的工作时间是多少人

/年？

①每个功能的人工费用是多少？

②每个功能的设备、设施折旧费是多少？

③每个功能的办公用品、办公设备费用是多少，或材料、工具费是多少？

④每个功能的其他费用还有哪些？各多少？

⑤每个功能的年总费用是多少？

⑥部门各功能的年总费用是多少？

通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。下一步的工作则是组织该部门的工作人员与上游“供应者”、下游“用户” 一起研究以下问题，并作出改进建议。

①“用户”需要什么产品和服务？对现产品和服务需要作哪些改进？

②部门需要承担什么功能？哪些需要加强？哪些需要补充？哪些需要取消？哪些需要简化？

③部门的功能成本如何降低？功能成本目标的上限是多少？降低率是多少？

对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评价，以取得意见的统一。作出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键部门切实解决问题。

值得注意的是，从改变工作程序、工作内容、工作方法人手提高转换机

能的效率、降低成本，是大有潜力可挖的。但是，完全依靠当事部门人员设想改善方案，可能很难有突破和创新；而完全依靠外来人员（咨询人员、企业其他部门人员）设想改善方案又容易遭到当事部门人员心理上的抵制。因此，将两种力量很好地结合，使改善方案既符合工作的需要，又符合部门人员各自的追求，则是关键。