□第二阶段——方法及组织咨询

1. 对销售人员的管理和领导方法

在第一阶段中所发现的差距的根源是多方面的，可能是外来因素造成的，如销售人员的管理、领导和组织方式；也可能是内部因素造成，如销售人员的素质、销售方法等。

外来因素与某些销售人员管理领域的决策相关：

1. 目标的制定；

2. 对销售人员的激励；

3. 报酬系统；

4. 评估与检查系统。

在以上各方面采取了或未采取何种措施，是否考虑到可

能对结果产生影响？咨询人员可参照表 3. 26 研究所采取的某些方法或未采取的某些方法所产生的不良影响。

表 3.26 销售能力管理方法

1. 资源组织

1. 人力资源。

①销售网络组织注重地区覆盖、客户还是产品（见表 3. 27）。每种类型都有其弱点，咨询人员只能根据产品特点、顾客和地区覆盖目标加以评价。观察覆盖地区和客户图有助于这种评价。

表 3.27 组织类型

第二个分析方向是分工情况：负担是否公正，如果不公正，有何补偿？

②销售人员个人工作和时间的组织。评价方法是要求销

售领导制定工作完成表，注明日期、工作内容和实际使用时间（见表 3.

28）。

表 3.28 销售能力分析表

1. 出访组织。每次出访是否按计划进行？是否按顾客类型进行？良好的出访组织一般分几个阶段，首先应以准备工作开始：销售者是否确定了出

访目标？是否拥有有关产品和顾客的必要信息？是否有物质条件（样品，显示器材，直观销售材料）？是否准备了销售产品说明书？

出访应使用销售部门制定的技术和资料，是否如此？这些技术是否适合被访问的客户类型？

访问结果和具体使用的方法应记载在标准报告中，这些传递信息的报告是否迅速提供给有关部门？是否可靠和可用？

最后要了解出访是由销售人员安排还是由商业部门安排。

1. 销售人员素质与职务的适应。专业销售人员一般应具有“能与顾客共鸣，或设身处地的替顾客着想的优点，同时应具有善于倾听批评和建议的优点。

咨询人员必须了解招收或选择销售人员过程中是否考虑到行业特点，是否做过真正的选择（测验、谈话、试用）？

然后，咨询人员应了解企业内部和外部的销售人员应通过哪些相应的教育（产品一技术教育，销售一商业教育）。

是否有培养销售人员能力的政策？最后，应了解激励销售人员的具体结果如何？

1. 物力及财力资源。销售力物质手段与其任务是否相称？

①是否拥有必要的通讯手段（电传、电话、手提电子计算机⋯⋯）？

②是否拥有销售辅助材料（技术说明书，资料，价目表，直观材料，样品，显示器材，视听材料，电影，照片⋯⋯）？

③是否拥有交通手段（企业车辆）？

④是否有商业管理和秘书处？

开始时计算出的比率（费用和营业额）将表明投资是否与所获结果相应。3.判明差距

表 3.29 判明差距表