三、销售分析

□第一阶段——成绩咨询

  1. 总销售

检查总销售的目的：一方面是以外部标准衡量企业整体发展；另一方面是以内部标准比较其变化。注意，这里的产品概念不包括商业物流中所探讨的售后服务。

总销售资料的收集属战略活动领域。咨询者选择某些关键数字加以分析。确定总体诊断方向，然后转向某些存在问题的特定领域。

表 3.9 总销售分析表格

年 1

分析标准

2

3

4

平均

1.销售总趋势（发展）

  • 销售（总量或销售额）

  • 增长率（％）

  • 地区销售

  • 分销网销售

  • 通过订贷销售2.费用的变化

  • 市场销售费用

  • 增长率（％）

  • 地区销售费用

  • 分销网销售费用

  • 订贷销售所需费用

  • 不可靠的债权率3.商业成绩

  • 商品盈利率

  • 订贷取消率

  • 退贷率（％）

  • 用记档案

-集中率

-回头率

-持反率

-覆盖率

-各类用户销售额

各种方法销售额

表 3.9 包括一定时期的变数，平均数据将是评价产品和产品系列的依据。

  1. 产品和产品系列
  1. 产品。销售诊断首先要找出背景性大的问题，通过产品诊断可确定问题究竟存在于哪个产品领域。

应收集各种产品情况的资料，其中包括：历史、性能、市场情况以及与产品形象相关的定性分析标准等等。

诊断中应参照竞争对手的效益和地位。应对每种产品建立下面的分析卡片（见表 3.10 和表 3.11）。

表 3.10 产品分析表格——定性标准

技术情况

商业情况

  • 名称

  • 功能

  • 年龄

  • 寿命

  • 应用

  • 专利保护

  • 产品生命周期

  • 产品差异度、竞争情况

  • 相对质量、感知质量

  • 地位

  • 顾客：动机、对特性的敏感、产品（质量、功能、性能 ）

  • 产品形象

可根据增长类型绘图确定各产品地位（见表 3.12）。

  1. 系列。系列分析的目的是检查产品分布是否平衡。平衡因素如下：

① 产品处于不同生命周期，不同产品在不同时期达到成熟期；

② 产品处于市场增长期；

③ 控制自我竞争现象；

表 3.11 产品分析表格一定量标准

年份 1

分析标准

2 3

4

平均

1.金融成绩指标

—销售·总量

  • 增长率

  • 总销售额%

—地区销售

—销售网销售

—订货销售

—税额%

—市场销售支出

  • 销售费用（%）

  • 销售额（%）

—地区销售费用

—分销网销售费用

—订货销售费用

—税前利润

—税率

2.商业成绩指标

—市场占有率

—退货率（%）

—商品盈利率

—订货退货率

—用户档案

  • 集中指数

  • 更新率

  • 忠诚指数

  • 覆盖率

  • 平均销售额、顾客

④企业潜力的开发：能力与资源的共同作用；

⑤覆盖各环节的广度和深度；

⑥竞争地位或与战略分割的联系。

通过这些基准点，可以分析出系列应扩大，还是缩小：是否覆盖了预期环节？不同产品是否以同样的方式发展？若答案是否定的，必须进行原因分析，确定是由商业努力不够而造成的，还是因需求结构变化而造成的？

表 3.12

横坐标

纵坐标

—总税率%

—总销售%

—增长%

—总销售%

—市场研究、销售费用%

—总销售%

—相对质量（高、中、低）

—金融费用前利润%

表 3. 13 是对几种分析矩阵的比较。

表 3.13 竞争分析矩阵图

矩阵

大方向

定义

应用

波士顿矩阵

（ 产品结构分析矩阵）

—战略活动领域中相对市场占有率

—战略活动领域的增长

—企业市场占有率／竞争对手平均市场占有率

—目前企业平均增长率

战略活动领域的市场

1 占有率

—直径 = 2 100

—集中工业— 以费用为中心的竞争

A.D.L.矩阵

—竞争者的地位

—行业的成熟

—质的王牌和 量的王牌

（优势）·采购、生产、商业化

—开 始、增长、成熟、衰

退

—集中工业

—分散工业

产品系列分析（麦金赛矩阵）

—竞争者的地位

—行业的吸引力—

规模、市场占有率、增长率利润、技术地位、形象

—增长 率、价格、利润、

品种、组织、竞争者、技术

—集中工业

—分散工业

波士顿新矩阵

—多样 化的可能性

—费用的优势

—接近古典波士顿矩阵

—金融费用前利润

—金融费用前 利润

—金融费用前利润与市场占有率不相关

—多样化的可能性和经营

费用

—集中工业

—竞争困境

—分散工业

—专门工业

产品 A 表示获利高、发展大；产品日表示获利中、发展中；产品 C 表示获利高、发展小；产品 D 表示获利小、发展小。

应特别注意分析销售量小或单位利润低的产品：它们是否有助于其它产品的销售，或它们是否因战略需要而存在？

产品竞争地位可用几种矩阵加以研究。在系列竞争分析中，咨询者应选择与行业活动最相适应的矩阵；同时也必须是与战略分析相联系的矩阵。

表 3.14 产品、产品系列咨询—成绩分析

指标

结果

内部标准

外部标准

目标、预期

方法产品系列

竞争对手

行业领域

1

2

3

定量指标

  • 销售

  • 增长率

  • 销售／地区

  • 销售／分销网

  • 市场／销售支出

  • 市场占有率定量指标

  • 相对质量

  • 形象

  • 系列

  • 宽度

  • 深度
  1. 实际需要调查

如果企业预期成绩或平均成绩的依据可靠，第二步分析的结果应与内外部的标准相对照、外部标准是主要竞争对手的成绩指标、行业指标或行业标准（如质量标准等）。此外，还应对用户和非用户调查产品质量和形象进行分析。产品、产品系列咨询可用表 3. 14 加以概括。

  1. 判明差距，重新评价

建议应根据战略分析结果重新加以评价（见表 3. 15）。

表 3.15

诊断 建议

  1. 缺少准确资料

  • 产品／产品系列

  • 标准

    1. 销售发展低于行业

    2. 销售发展高于行业

    3. 销售发展伛于／高于预测

    4. 系列不平衡

  • 制定收集资料的方法分析标准／目标／预测

  • 分析原因：产品 诊断：质量、式样补充诊断：价格、服务

  • 检查预测方法

  • 分析原因

  • 系列太长、太短

  • 战略分析