□市场信息系统第二阶段分析的内容

第二阶段咨询转向对“输入“的分析，即对参加生产信息的成份固有质量进行分析，分析对象既包括资料收集和处理方法，也包括人力和物力。

1. 资料收集和处理的分析

在市场信息系统成份固有质量得到一定保证的情况下，其效能取决于所生产信息的量、种类和适用性。

对质量的评价，既与资料来源相关，又与解释程序有关。质量指标为： 有效性、时效性、可靠性。

1. 有效性。应首先明确企业用语的精确含义，如“促销活动”，可以包括迥然有异的各种现实，可以包括或不包括广告、行业沙龙、展览、资助等。

在同竞争对手或行业进行比较时，明确这些用语的精确含义至为重要。

1. 时效性。信息是否持续不断地随时进行整理？用多少时间可到使用者的手中？这段时间是否可以尽量缩短？

2. 可靠性。所使用的信息是否可信？系统的可靠性可能被收集信息方面的错误（此种情况经常出现）和分析上的错误所减弱。

①外部资料的可靠性。关于间接资料（第二手资料），咨询人员应该查明是否通过几种不同和独立的信息进行对证，如果没有，资料的可信度便值得考虑。

直接（第一手）资料应该在以下几个方面进行评价：

寻找资料的方法与希望获得的资料是否适应？即选定的方法与寻找的目标是否相适应，且费用是否最少？

是否遵循了收集资料的方法规则？

②内部资料的可靠性。许多缺陷有意或无意地加进了企业内部所收集的信息中；

系列性差错，如与付酬方式相关的数据、评价方法有误等等； 资料没有集中；

对资料的解释缺乏严格性和客观性。

验证可靠性的方法。可靠性的验证应以调查为基础：选择并分析某些关键资料，同其他来源的资料进行比较。对于间接（第二手）资料，可利用预备性资料分析结果进行评价。

咨询人员亦可进行现场核实，向一定数目的企业人员进行调查：如向子公司人员了解程序的统一性；向分销人员了解产品的实际情况，实际销售价格，企业形象等；向供应商了解企业形象；向某些客户了解其概况、动机； 向提供服务者进行调查，如广告公司、大众媒介等等。

1. 人力和物力的组织

咨询者的首要任务是制定组织结构图，精确标明负责市场信息管理人员的任务和责任。如果企业没有市场部门，此工作便大大简化。但应找出各部门负责市场信息的人员，并明确其任务。无论怎样，组织结构中应标明：负责人姓名；职责；任务；在部门中的上下级关系；负责人员概况（以前所受的职业教育、经历等）；与其他部门的联系（类型、频率）。

从这个基础信息出发，人力资源分析集中在以下三个基本方面：

1. 内部组织。企业缺少市场信息部门这一事实本身即可反映出某些潜在的缺陷，缺少信息传递渠道和集中手段，职责杂乱无章等。咨询人员可将此事实纳入其分析中，并为以后的建议提供依据。

如果企业没有市场信息部门，则应着重对其分工进行分析：专业化程度， 职权范围（过大？过小？），部门内部联系（接触类型、信息交流），不定形关系等。

此类分析的目标是判定在理论上管理者是否能够管理其活动领域：职权范围是否明确，过大还是过小；信息传递是否在良好的条件下进行，本部门

内合作精神如何等等。

1. 负责人员是否称职。负责人员是否称职？是否受过担当此职的训练或有此经验？是否能在此岗位上获得提升？这些问题构成了一个根本问题：

   动机和有无受教育机会。

2. 与其他部门的协调。此问题对于市场部门来说异常重要，市场部门必须是企业与外部环境的最好联络站。咨询者在判定市场部门与其他部门联系的种类之前，首先应通过企业组织结构图明确该部门在企业中的位置。它是管理部门还是行动部门？它属于哪级机构？特别是它与商业部门和新产品研究开发部门是何种关系，它的作用和目标是什么？

第二个任务是找出它与其它部门联系的类型和频率。此分析可借助分析表进行，测定有市场部门参加的各部门联合会议次数，由市场部门组织的会议次数，收到及传递的信息、各种不定形的接触等（参见表 2.8 和表 2.9）。

咨询者通过市场部门与各有关部门定形和不定形接触的次数和类型确定在协调方面是否存在漏洞。

1. 物力组织。咨询者测定信息管理中所必需的设备和工具的齐全度和先进度，以便了解以下两方面的问题：

①有关人员是否拥有实现其目标所必需的技术手段，信息化程度如何， 硬件及软件是否适应需要等；②同行业状况相比较。同行业中使用哪些工具、设备和技术标准，企业与同行业的差距是什么等等。

表 2.8 市场会议记录表

部门 题目 频率（举行次数） 参加率（%） 商业部门

总领导

生 产

研究和发展财 务

质量控制

·

·

·

1. 财力组织。市场信息系统管理费用主要包括：①收集资料的费用，

   其中有委托外部机构收集，内部机构自行收集；②处理费用：人员费用。

关于某具体项目，如新产品开发，应将市场研究的投资与企业承担的风险加以比较：费用比获益，即为商业风险的缩减

表 2.9 信息传递表

1. 找出差距

在方法和组织分析的综合阶段，指明缺陷之所在。各种差距可列表综合

（见表 2.10）。

表 2.10 差距分析表