□第一阶段——革新分析

1. 预备阶段：参考标准

市场管理体系在革新方面的任务取决于企业所选择的技术战略，市场管理体系的作用在选择不同技术战略的企业中各不相同。

咨询者必须一开始便确定可靠的比较标准。根据企业所

使用的技术和所选择的方向，可将企业分为三大类型，从中以看出市场管理体系的作用（见表 3.1）。

表 3.1 按技术分类的企业类型

在第一种情况下，市场管理体系具有倡议者的重要作用。

在后二种情况下，市场管理体系的干涉力则较为有限，它的作用只是引导科技研究的方向，或简单的找出产品的可能潜在市场。

1. 新产品、市场分析

在进行革新分析之前，首先应确定“新”这个词的含义。

可以确定几种不同新的程度，为此可利用下表进行分析判断，此表按新产品在企业和市场上的革新程度将新产品分为六类。

由于全新产品的数额非常小，所以给“新”这个词下严格定义是不现实的。这些产品在技术上是新产品，但也是现有产品的改良。

1. Ⅰ类企业：

分析表（表 3.2）应该从现有产品、服务及其投入市场的日期出发，指明正在实行或正在酝酿的计划。因此，分析一般以建立迄今已实现产品的精确而完整的清单开始，指明在特定时期内（如最近几年）投入市场的产品， 并指明投入者：仅是市场管理部门，还是联合了其他部门，以及想法的来源。

此分析的目的是测定市场管理体系在过去及可预见未来执行开发任务中的输出。市场管理体系完成或未完成开发任务的程度如何？有哪些结果？

是否一直存在有意识、有组织的新产品、市场的研究？如有存在，从产品、市场观念上看，有何结果？研究起源于何处？

表 3.2 现有产品分析表

此表结果可用下列指标表示：①产品系列平均年龄；②想法来源（完全来自市场管理部门，与其他部门联合，或完全来自其他部门，可用百分数予以说明）；③一定时期一定投放平均数；各市场投放率或市场细分；④使用来自内、外部不同来源想法的比率。

开发产品分析表（表 3.3）采用同样原则制定，加上不同项目进展情况： 处于想法分析阶段、技术可行性研究阶段、经济财务分析阶段，还是预投放和市场检验阶段。

通过对倡议时间和产品试投放市场日期的分析，可以看出从设想到投放市场的开发期限：

从目标市场和目标市场的细分中，可以得到不同市场的占有及开发率。从对不同开发计划所处开发阶段的分析中，可以检查是否按既定方法持

续地对产品、服务的新思想进行了研究。

分析各计划主管部门，可以找出一定时期的比率数和平均数。

表 3.3 开发产品分析表

本表亦可反映出设想来自何处。

最后，应以放弃的计划分析表（表 3.4）来补充以上两表。

在这种投放新产品的典型风险领域，应该分析那些由于某种经济财政方面的原因而放弃的计划，其数目和类型可反映市场管理体系的生产力。

输出的综合分析，包括市场管理体系（单独或与其他部门合作）所提出的全部计划。这些“毛”产品可根据市场、细分、设想来源⋯⋯等标准加以综合：

“净”产品只是指实现的计划及其在市场上获得的结果。

利用市场结果做标准，会引发一些问题，比如，如何选择标准，如何利用和解释这些标准等等。但根据市场这个最后裁判评价市场管理体系所生产出的革新产品，似乎是必不可少的。这种评价往往是相当维妙的，这是因为成功和失败的定义本身就很含糊，再加上许多其他现象也会影响这些指标的真实含义，如现场实行的方针，还有新制度，竞争产品同期出现等偶然现象。

确定成功的界线相当复杂：

①是否达到目标（目标是否定的正确？）？

②市场占有率的获得（数字是否准确可靠？）

③市场覆盖率的获得

无论何种标准，咨询者皆可视为初步评价的指标，在初步评价以后必须根据分析的结果重新加以审核（表 3.5）。

表 3.4 放弃计划分析表

表 3.5 新产品、市场综合表

1. Ⅱ类及Ⅲ类企业：

一般说，在Ⅱ类企业中，革新的责任由市场管理部门和研究开发部门共同承担。

咨询者可采用同样的分析表，市场管理部门的责任可根据其实际参加开发程序的程度加以评价。

在Ⅲ类企业中，开发重点转移到研究开发部门，咨询者应在分析之初， 查明该部门的责任程度，如果同市场部门相比，它确实占有统治地位，那么市场部门的作用便只限于后期研究，咨询者可以只对它的这种作用加以评价。

分析表则可简化，只须回答下面的问题即可：

市场管理部门是否可以以适宜、可信的方式、在预计的时间内对可能潜在市场做出分析。

1. 需要分析对新产品实际需要的分析从两方面进行：

1. 内部标准。内部需要与企业追求其资源的最大效益相关：新技术、新本领、新生产工具、多余能力的利用；分销或销售网的效益；投资效益率；

   投资偿还期限等等。

首先应该确定企业的客观需要是什么，是否规定了精确标准。

1. 外部标准。对于第Ⅰ、Ⅱ类企业，外部标准与下列因素相关：市场预先存在的条件，客户变化，竞争活动，产品及产品系列的生命周期阶段等。

标准应根据各市场的活力而制定。对于第Ⅲ类企业，制定标准的逻辑不同，因为在分析时，市场往往并不存在。对高技术领域中研究与开发部门活动的评价是十分复杂的问题。

在大部分情况下，应满足于同其他企业相比较。

如果企业确实存在开发新产品的需要，咨询者的注意力则应主要集中在以下几点：

1. 选择的正确性：计划是否根据短期或长期发展的潜力来制定的？是否考虑到竞争的强度和对手的反应能力；是否平衡了各种努力，这种平衡是否与环境要求相适应。这些问题可帮助确定的投资是否用在了刀刃上。

2. 机会：计划是否与企业的人力、财力资源以及其现在和潜在的可能性相应？是否考虑到了开发的期限和投放市场的日期？投放是否在生命周期的最佳阶段？

3. 标准的一致性：多余生产能力的利用并不一定与目标市场的吸收可能性相适应。在其开发政策中，企业是否已真正寻求到了其目标的一致性？需要分析表（表

   3.6）考虑到这些不同的情况，并加入外部标准：最佳

成绩竞争对手实现的投放，以及正在实行的计划。

表 3.6 新产品需求分析表

1. 确定差距

市场管理系统为开发新产品所提供的研究与企业客观需要之间的差距可以综合为几大类。

咨询者提出的建议将根据其他方面的咨询结果，特别是对开发研究管理体系咨询的结果，并加以补充和修正（表 3.7）。

表 3.7