□良言并非皆逆耳——谈如何向上司提出忠告

部属在发现上司决策或意见发生错误和失误，上司自己又未能觉察和改正的情况下，从工作和事业出发，而对其提出建议、意见乃至批评和否定。这种建议、意见、批评和否定往往只能通过规劝、告诫来进行，而且又不可能强制上司执行和限期改正，所以我们在此说“向上司提出忠告”，而不是“如何批评和否定上司”。

向上司提出忠告，是一项艺术性要求很高的工作。我们知道，上司和部属是两个处于不同管理层次的人们，二者之间存在着支配和被支配、服从和被服从的关系。因此，部属向上司提出忠告能否力上司所接受，最后的主动权和决定权不在部属手里而在上司手里，上司可以接受，也可以利用其管理地位不予接受。

那么，作为部属怎样向上司忠告才能取得理想效果呢？从心理机制和心理特点看，起码应该做到以下几点：

（一）多献可，少加否。

“献其可，替其否”，这是《左传·昭公二十年》中的一句话，其意思是说，建议用可行的去代替不该做的。此话后来演化为成语“献可替否”。在部属向上司“进谏”过程中，我们强调要多献可，少加否，包括两层意思：其一是说，要多从正面去阐发自己的观点，甚至可以坚持和保留自己的观点：其二是说，要少从反面去否定、批驳和抨击上司的观点，甚至可以有意回避或迂回变通。

例如，你是一位企业管理者，根据企业发展需要，打算配一名管业务的副手。这时，你想提拔一位年富力强、懂业务、有技术的部属担任此职，而上司却另有打算，准备从上级机关派一名不懂这方面业务的干部。上司的意见显然不妥，照此办理不利于企业今后发展。在这种情况下，你要向上司据理提出意见，力图使上司改变自己的意见而同意你的意见，就应该把话题多用在企业副经理应具备的条件和你所提人选已经具备的条件上，而不应用在反驳或抨击上司所提的候选人上。这样既可以使自己避免与上司发生直接冲突，又能把话题保持在自己所提正确人选上，使公正和明智的上司逐步倾向和同意你的正确意见。

向上司提出忠告，坚持“多献可，少加否”，从心理学角度看，它适合了人们自尊的需求。美国的罗宾森教授在《下决心的过程》一书中曾说过这

样一段富有启示性的话：“人，有时很会自然地改变自己的看法。但是，如果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁⋯⋯” 罗宾森的话，虽然有些绝对，但他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉不自觉地维护自己的自尊心的思想，却非常有道理。

（二）多“桌下”，少“桌面”。

这里的“桌下”和“桌面”都是借喻，二者各包含三层意思：（1）指场合。“桌下”是指非正式场合，如餐桌上、马路上、汽车上、家里，等等。“桌面”是指正式场合，如组织生活会、工作研究会、学习讨论会，等等。

（2）指角色。“桌下”是指非工作角色。如学生，老师、熟人、晚辈、朋友，等等。“桌面”是指工作角色，如职别、级别等。（3）人员众寡。“桌下” 是指两人私下交谈，“桌面”是指有他人在场或大庭广众之下。

所谓“多桌下，少桌面”，就是说部属向上司提出忠告时，要多利用非正式场合，少使用正式场合；多利用非工作角色身份，少使用工作角色身份；尽量两人私下交谈，一般不要公开提意见。

这对既解决问题，又团结同志，密切部属与上司级关系十分必要。1.可以给自己留有回旋余地。

作为部属，向上司提出意见和批评，谁都不能担保内容百分之百正确。若是在非正式场合谈，是以非工作角色身份谈，是个别谈，即使后来发现内容有出入，甚至有严重错误，也具有较大回旋余地，容易消除可能带来的不良影响，不致于使自己陷入被动和难堪。相反，若是正式场合谈，是以工作角色身份谈，是在大庭广众之下谈，一旦出现失误和错误，则往往回旋余地较少，会损害自己在人们心目中的形象，不良影响难以消除。

可以给上司留下回旋余地。

在非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，由于比较随便，因而上司的回旋余地也较大，他可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合谈，以工作角色谈，在大庭广众之下谈，则不然。由于上司一般应对你所提的意见表示态度，或者肯定你而否定自己，或者否定你而肯定自己，因而基本上没有回旋余地。在这种情况下，即使自己与上司不发生直接冲突，对日后保持和发展与上司的融洽关系也有害元益。对比之下，“多桌下，少桌面”的方法较为优越。

可以给上司保留尊严。

维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何上司的一种本能。它既和一般人所具有的自尊心相联系，又和上司的威信、管理有联系，是上司提高威信，实施管理的必要条件。因此，作为部属必须承认上司维护自己尊严的必然性和必要性，在与上司的实际交往中千万不要伤害上司的尊严。而向上司提出忠告多采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，则一般不会损伤上司的尊严，上司一般也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也很有限。你对上司的忠告就会在一种亲切、友好的气氛中进行，使上司心平气和地听取你的意见，相反，若是在正式场合谈，在大庭广众之下谈，则很容易触动上司维护尊严的本能，引起抵触情绪，产生戒备心理和反感心理，甚至认为你的行为具有权力斗争目的，因而会使他忌恨在心。

（三）先肯定，后否定

所谓“先肯定，后否定”，在这里是说，部属在向上司提出忠告时，首先要肯定上司决策、意见中的合理部分，然后再策略地否定上司决策、意见中的不合理部分。或者先肯定其动机是好的，然后指出事情的结果不好，以引起上司的深思和警觉。

我们强调向上司提出忠告，要采取“先肯定，后否定”的方式，其心理基础也是人们的自尊自重需要。英国著名学者帕舍森和鲁斯特莫吉在他们合著的《事业成功之路》这本书中，曾经这样写道：“批评之前，你最好先以表扬铺路。切记：再好的人也不愿意被指责做错了事，为此，你应先找出批评对象的某些优点予以表扬。人们往往容易接受能看到他的优点的人的批评，如果你在批评前没有先予赞扬，很容易激怒被批评者。”帕舍森和鲁斯特莫吉的话，从人的心理机制上揭示出了批评要辅以表扬的重要性，对于部属如何向上司忠告，有借鉴意义。

“先肯定，后否定”，使部属向上司的忠告，已经迈进了另一座艺术性宫殿的门槛，具有了艺术性的色彩。大量事实都说明，部属向上司提意见，如果一开口就是否定，或者只否定不肯定，尽管有时就其否定的内容来看可能是对的，但却往往达不到预期效果，不能顺利被上司所接受。相传，汉朝开国皇帝刘邦，在攻破秦朝京都咸阳后，看到金碧辉煌的皇宫，花枝招展的美女，眼睛都花了。再往秦二世的龙床上一躺，更觉得飘飘然了。刘邦想在皇宫住下来，他手下的猛将樊哙气冲冲地责问刘邦：你是想得天下，还是想当秦王？刘邦听了大为反

感，还是只顾在宫里寻欢作乐。后来，刘邦被张良说服，终于移兵城外，揭开了楚汉相争的序幕。

樊哙进谏的内容应该说是正确的，为什么没能说服刘邦？究其原因，就在于其方式不恰当和艺术不高明，“良药”苦口，违背了刘邦自尊自重的心理需要，产生了“抗药性”。相反，如果樊哙能采用“先肯定，后否定”的进谏方式，既陈明了利害，又不打破刘邦的心理平衡，使否定不再是赤裸裸的，而是有所铺垫和陪衬，那么，就会增加刘邦对进谏内容可接受性的心理坡度。在这点上，张良就比樊哙有计谋，所以，刘邦听了他的劝告。这如同汽车要爬过某一特定高度，如果坡度较缓，汽车爬上这一高度就会比较顺利和省力。相反，若坡度较陡，汽车要爬上这一高度，就会吃力得多，甚至爬不上去。可见，“先肯定，后否定”的方式，能够实现肯定和否定的艺术统一，目的和手段的艺术统一。

这里应该指出的是，在运用“先肯定，后否定”的方式时，必须把“肯定”和“否定”统一于同一对象，而不把二者分开。在现实生活中，有的人向上司提意见，往往好先去肯定别的上司的决策、意见的合理性和正确性，再去说明自己上司决策、意见的不合理性或不正确性；往往好先去肯定外单位上司的决策、意见的合理性或正确性，再去说明本单位上司的决策、意见的不合理性或不正确性。这种分离式的“先肯定，后否定”，多数情况下，对于密切与上司关系利少害多。因为这会

给你的上司留下这样一种印象：你认为他不如其他上司，本单位上司不如外单位上司，你是在抬高别人，贬低他或他们，是在瞧不起他或他们。我们应该注意防止这种情况的发生。

（四）要让上司觉得正确结论是他自己得出来的

这里是说，当部属发现上司的决策、意见有错误和失误而提出忠告时，

不是直接去点破错误、失误之所在，而是用征询意见的方式，向上司讲明其决策、意见本身与实际情况不相吻合，使上司在参考你所提出的众多资料时，自己得出你想要说出的正确结论。

戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你仅仅提出建议，而让别人自己去得出结论，让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗？”社会学家的研究成果已经表明，人们对于自己得出的看法，往往比别人端给他的看法更加坚信不移。因此，我们要想使自己的想法被上司接受，在许多时候应该仅仅提出建议，仅仅提供资料，而其中所蕴涵着的结论，最后留给上司自己去娩出。而不宜越俎代庖，硬把自己的意见往上司头脑里塞。

让上司觉得正确结论是他自己得出的，可以说是部属向上司提出忠告的最高艺术。它将忠告的内容，用巧妙的形式表现出来，不谏而谏，“不战而屈人之兵”（孙子语），这就既容易达到忠告的目的，又会最大限度地保护了上司的自尊心。

（五）勿求“立竿见影”

部属向上司忠告，我们强调勿求“立竿见影”，是反其意而用之。在向上司的忠告中，有时从内容到方式，基本上都是正确的，但还是未能被上司所接受。遇到这种情况，就应该虽然已经“立竿”，而不强求立时“见影”。因此，我们向上司提出忠告，既要讲究内容的正确性，方式的妥当性，又要有耐心，允许上司有一个认识过程，不能操之过急，求之过切。急性病违背了人们的认识规律，超越了上司的觉悟程度和认识程度，强迫上司就范，往往欲速则不达，把事情弄糟。何况，有时我们忠告的内容也不一定准确，我们的方式也不一定恰当。

以上我们从心理机制和心理特点上，阐述了如何向上司提出忠告而容易被上司接受的五种方法。其实，实际生活中可以应用的方法远非这几种，还会举出许多。就这五种方法而言，运用起来也应该灵活多变，不仅要考虑上司心理因素的可接受性，更要考虑所忠告内容的科学性和具体效果。例如，就第一条而言，固然，从心理机制和心理特点上，上司对于“献可”可接受性较大，对于“加否”则往往引起不快。但我们又不能因此而完全排除“加否”。“献可”可以便上司知道必须怎么办，“加否”则可以使上司知道不应怎么办。有时候，“献可”总是不被接受，老引不起重视，这就应该来一番必要的“加否”，增加一下负刺激度。尽管有时可能暂时引起不快，但由于你所阐明的理由充分，所陈述的利害分明，上司也会自觉或被迫地接受。随着时间对你“加否”内容正确性的证实，由“加否”而带来的上司对你的不快，也会被冲淡，在公正的上司那里还

会逐渐转化为对你的敬佩和敬服。其它四条，诸如“多桌下，少桌面”、“先肯定，后否定”、“要上司觉得正确结论是他自己得出的”、“勿求‘立竿见影’”也是如此。我们既要有原则性，又要有灵活性和艺术性，不应死守上面的条条，而应从实际出发，一切为了工作和事业，使个别上司的心理可接受性服从于原则的坚定性。