□授权有术巧分身——谈授权方法

所谓授权，就是由管理者授予直接被管理者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，管理者保持指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。在日常工作中，管理者可以纠正部属的错误，但不应代替部属作决定，不能干扰部属的权力。

授权应注意的问题

（一）对本单位的权力结构应有全面规划、整体设计。

授权不是件简单的事情。如果根据一时一事的需要零打碎敲地随意进行，那样势必导致权力结构的失调和紊乱。应看到，任何一个单位都是一个整体，都应有其自己的合理结构，因而也应有与之相应的合理的权力结构。所以在授权前，必须用系统论的观点，对本单位的权力结构作出全面规划。哪些权力应该留在管理者手中，哪些权力应该下放，哪些权力应该下放给哪些部门或哪些个人，都应在全局观念的指导下，明确地加以设计。既不能出现空档和权力真空，又不能重复出现权力不清，更不能衔接混乱，渠道阻塞， 以保证权力系统顺畅协调有序地运转。

有时工作出现临时情况，如严重灾害事故，权力体系中没有专门机构或个人分担此项事务时，可以采取临时授权的办法，指派专人负责处置。事情处置完毕，授权也就结束。

（二）要选准授权对象。

应根据所授事项的性质、特点和难易程度，来选择最合适的人。力求所选的人和所授之事，能够专长对口，能力相应。人皆有长短，做这件工作不行，做另件工作可能很擅长。要用其所长，避其所短，而不是相反。如果一时没有合适的人选，

宁可保留这项权力暂不下放，待将来有合适者再授，或者以“代理”的名义试授。如果发现被授权者实在不能胜任时，也可将权力收回，选合适者另授。总之，选人要认真、慎重，防止草率匆忙，一经选定，就不宜轻易更换。变换频繁，不利于被授权者积累经验，不利于工作。

（三）应对权责作出明确规定。

授权时，对部属具有的权力和所负的责任均应有明确的规定，切忌含糊不清，模棱两可，或过于笼统，并且应在相应范围内公布。这样做，既便于被授权者执行，也避免推卸责任。

同时也使每个人都知道上司、同级和部属的权力和责任，便于相互配合和相互监督。

（四）不要对部属过多地干预。

授权后，管理者应本着用人勿疑、疑人勿用的精神，信任部属，让部属在其职权内自主地处理工作。不能什么事都不放心，把着手不放，过多地干预部属的工作。管理者对部属不放手，只会抵销授权应有的积极作用。但不多干预不等于不闻不问，对被授权者的工作情况，管理者完全可以超越指挥层次去听取群众的意见，以便更多地了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，不可因为授了权而让自己和群众之间的信息沟通受到阻碍。