□积极因素需激励——谈善于表扬部属

表扬是管理者调动部属的积极性，激励部属工作热情，以实现工作目标的重要手段，在管理工作中具有非常重要的作用。

表扬部属的某种行为，不仅能鼓励被表扬者个人，同时也是向单位或部门的全体人员表明，管理者在提倡什么，不提倡什么，使大家看到学习的榜

样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。

●表扬的方式

表扬的方式很多，主要有以下几种：

（一）个别表扬。

管理者在同部属见面时，对他的进步、优点和成绩，当面称赞几句，便能起到一定的鼓励作用。他就会感到上司是了解他的工作的，自己的努力没有白搭，从而保持以至发挥更大的积极性。

个别表扬在具体形式上，对不同的部属应有所不同。如对年轻人，在语气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍有暗示，他就能感觉到了；而对于疑虑心大的人，则应该把话说清楚，以避免产生误解。

个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的面也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众表扬有力。

（二）当众表场。

这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。

当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内容一部分，在阶段性或专题性总结工作时进行表扬；专门召开表彰会议，对一些带有方向性的先进事迹和优异成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众的；有时受到这种表扬还要记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。

（三）间接表扬。

即在当事人不在场时，背后进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么会议或个别场合进行的，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会使表扬者感到上司对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起到某些当面表扬起不到的积极作用。

（四）表扬集体。

表扬集体，会增强集体所有成员的光荣感和自豪感，促使他们更加奋发努力；对其他集体则是一个有力的推动。这种表扬方式，还有一个不大被人注意的效果，就是会有力地促进和鞭策集体内部后进分子的转变。但一般说来，表扬集体不如表扬个人效果大。

表扬集体，应该注意两点：一是集体的优异成绩确实是集体中绝大多数人的努力取得的，而不是少数人做出的。二是集体内部在团结上没有问题，或者虽有些问题，但在表扬后不会出现新的意见分歧，加深不团结。不具备这两个条件的，以不表扬为好。

在表扬集体时，对其中成绩和贡献特别突出的个人也可单独提出来表扬。

●表扬要适度

表扬的激励效果大小，不仅取决于内容选择和方式，还取决于是否适度。适度表扬，才会收到最佳效果。

表扬适度应做到以下两点：

（一）实事求是。

古语说：“誉人不溢美”。对被表扬者的优点和成绩，应恰如其分地如实反映，即不缩小，也不夸大，有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说什么样子，不能“事实不够笔上凑”，添枝加叶，任意修饰，人为美化，随意拔高。不实事求是的表扬，于被表扬者无益，会使其感到内疚、被动；于其他人则会不

服气，议论纷纷；于管理者本人则损害其威信。

实事求是地表扬部属，还要求在确定表扬对象时公平合理。表扬谁不表扬谁，应完全根据部属的实际表现，而不应受到管理者个人好恶与亲疏远近的影响。有的管理者为了立自己喜爱的人为“典型”，把别人的长处、事迹也记在这个人身上，这种“把粉全往一个人脸上擦”的做法，必然“高兴了一个人，冷落了一群人”，不仅典型立不住，而且会引起群众的不满，影响内部团结，被表扬者也会感到孤立。

（二）宁缺勿滥

管理者充分运用表扬手段，发现部属有了什么良好行为就及时表扬，使他能再接再励，做出更大的成绩，也使大家感到新鲜，受到促进。如果时过境迁，人们印象已经淡漠，再提出表扬，效果就会差些。表扬要反复地经常地进行，当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬的作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。但表扬又不能太滥。不能天天表扬，处处表扬，没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表扬，不能搞“瓜菜代”。表扬太滥，会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬者也不会增加多少光荣感，其他人也会不大在意，减弱其应有的激励作用。