权限委让

在三星经常听到的一句话是是：“你自己去了解吧！”或者“按你自己的想法去干吧！”新来的职工，就是这样在前辈们的指导下逐步熟悉业务的。当然，他们先从小事干起，逐步向大事过渡。不管是什么任务，一但交给你之后，前辈们从此不闻不问，直到事情办完为止。公司期待的只是你完成的成果，对运作过程，操作方法决不加以干涉。

有位 T 先生在三星集团人事管理委员会已工作三年了，他的任务是负责招收有开拓能力的人才。巍事关系到集团公司未来的发展和命运，责任可谓重大。但据他透露，每次进人都由他说了算，“从来没受到来自上级或外部的串涉和压力。他对上司给予他的信任非常感动，对集团公司信任本公司职工能力和判断的气氛感到十分满意。

三星职工参加某一项目谈判闲时候，不管他的职位高低，只要认为条件合适，在不向在何人报告的情况下，当场就可以拍板并在合同上签字。其他公司的一些职工对此非常惊讶，对三星职工拥有这么大的权力感到不可思议。但是，有多大权力就负多大责任。身为全枚代表，三星职工在合同上签字之前，必须对这笔生意胸有成竹，签字之后，必须全力以赴投身于履行合同的运作过程，以保证各颊条款的如期实现。否则一切后果均由该职工自负。

三星公司的这一做法，用三皇人的诸说就叫“权限委让”。关于“权限委让”的概念，引用三星社报的话，就是“拥有权限的上级不仅要支配部下干他该干的工作，而且还应该赋予他进行工作时所需要的权力。因此，不能单纯认为把某项工作交由下级去干就完成了权限委让，还应该把处理该项

工作有关的权力交给下级，才算是真正实现了权限委让。”“进行权限委让的最大的一个前提条件是，上级必颊正确掌握和理解制己所负责的部门的业务内容。因此，在事务决定方面授权于下级时，自己必须负有一定责任。”这就是三星对“权限委让”的解释。实际上，三星在这方面也是借鉴了

国外有关公司的先进经验。比如，日本丰田汽车公司过去要决定某项事情时， 通常需要 7—8 道审批程序，到 1988 年则简化为 3 道程序，被称为“三个图章运动”。这一运动的原则是，在某项事务决定时，只需要与“立项者、审查者和决定者”有关的三人参与就足够了。美国 IBM 公司则实行“两个阶段承认制”，也就是只要得到两个上级的批准，一项亭务决定就完结了。特别是在资金调动方面，不管动用的金额多不，只要上级有一个批准就行了。再比如，新日本制铁公司过去要通过一项计划零要盖 30 多个图章。为改进这一繁琐的审批程序，在计划书上只列了“，管、审查、决定”这三个审批栏。

为进行权限委让，三星集团于 1991 年 5 月开展一项为期 6 个月的“我

的作用运动”。所谓“我的作用运动”，就是从高层决策人到基层职工，人人拥有高一级别的权力，并负有相应的责任，主动开展并推动高层次决策的工作，进行自由经营。开展这项运动的目的，是为通过权限委让而便三星人人都能以挑战。创新和自发的精神状态来处理业务，使各层次的人都能把低价值的业务转让出去，从而进行高价值的业务工作，以便提高笨产效率，迅速快捷地对付外部环境的变化。这一做法既有利于提高高层管理人员的素质，也有利于下级职员的培养和成长。

为推动这一运动的开展，三星集团以全体高级理人员为对象，以系列企业公司为单位，分别展开了诸如召开动员大会之类的配合活动，实行诸如作用互换制之类的节目活动，发掘课题及改善方案等项目话动。

权限委让运动共分 7 个阶段推行，各分公司成立了促进委员会和事务局，分别掌握有关情况。第一阶段中备足进事务局制定权限委让计划；第二阶段对委让对象自身所能承担的权限能力及作用现状进行调查；第三阶段则进入实质性的权限委让活动，即实行作用互换制。所谓“作用耳换”，是指各级经理让位给下级职员，让职工接受锻炼。这一运动按职位级别分成 A、B、C、D 个等级，B 、C 级经理把自己 70％的权力让给下级职员，让他们代替经理行使职权达一两个月。这一锻炼期结束之后，上下级重返原职。根据已积累的经验，三垦决定把各级经理 50％的权力真正下放给下级职员。上级经理把 50％的权力让给下级以后，取而代之的是从事高附加值业务，即进行开拓性工作、这是第四阶段活动的内容。凛五阶段活动的重点是简化审批程序；第六阶段则对以上各阶段活动的成果进行测定评价，并制订改进方案 f 第七阶段是在各级组织内巩固活动成果，并制定有待补充的课题，权限委让运动到此结束。

三星获得的经验是，在这一运动中、最需要注意的重点问题：是权限委让者和被委让者之间应克服心理障碍因素。对权力委让者来说、首先应该抛弃的是；认为只有自己才是某项业务的胜往者。或者什么事都要亲自擂手才安心的“婆婆”心态；其次是应该转换意识，把经过培养、通过锻炼而成长起来的部下看成是自己的宝贵财产。对权力受让者来说，应该摆脱接受高级业务时伴随而来的不安感，或者因为没有给予更大的权力而感到不满；应把权限委让运动视为提高自己实力的好机会，以积极的思考方式参与工作。

由三星人草拟、提出并贯彻实践中的这一权限委让运动及其方针，对在

其他公司工作的人和中小企业经营者，以及在非企业组织中工作的许多人来说，都有参考价值。对个人来讲，如果一旦承担了更突出的业务课题，如何呶更积极的姿态去完成艰巨的任务并负更大的责任；对一组织来讲，如何使组织更有活力、如何提高工作效率，都会产生积极的效果。