特许经营失败实例

经营项目的变化

在著名国际时装名城法国巴黎，三星物产成立了当地法人企业，主要经营纺织品。但是 1939 年以后，由于中国、印度、泰国等发展中国家的产品与韩国产品激烈竞争，其经营额一天比一天下降。为开发新的经营品种，他们整天开会讨论。争得面红耳赤。

“当务之急，应该找一个适合我们价格水平的合作伙伴，也就是说应该改变以批发为主的现在的合作伙伴。如果不解决这个根本性问题，我们就没有出路。”“哪里的话，说是容易，但实际上办不到。说实在的，我们现在的水平连中小规模、中低档次的订单都满足不了，整天为质量问题到处被叫来叫去，还敢接比这个更高档的订单吗？不可能的，尤其是现在，我们的供货能力很有限，怎么可能呢？”

“所以，以前就应该多接一些技术要求高一点的订单，逐渐积累经验。遗憾的是只顾眼前的利益，光接那些既简单、容易、量又大的活儿，结果，到了现在⋯⋯”

“不要放马后炮了，有什么用啊”。

这种近似吵架的争论，整天持续不断。争来吵去也争不出所以然。正在这个时候，一个惫外的消息使他们为之振奋，郎 B 公司在找一个合作伙伴。其课长当即就决定与 B 公司合作。

B 公司提出要成立一个子公司

B 公司是当地颇有名气的服装生产厂家，它提出首先要成立一个子公司，专门搞特许经营。其课长认为这来尝不可。当时，多数法国人还只知道三星是专门经营电子产品和通讯器材的大公司。尽管三星没有搞国外特许经营的经验，也没有在当地做纤维生意而赢得名声，但仅凭三星的国际信誉和销售能力，B 公司认为也值得与之合作。就这样，子公司很快成立起来了。三星出资 35％，从日公司的前合作伙伴那里接管了原来一班人马和 89/90 年秋冬季订单。这对二星而言是最合算不过了，自为三星既没有技术，又没有人才，更没有市场。就这样双方签定了合同。

合同规定，特许经营项目是标有 B 公司商标的运动服和小饰件；合同朗限是 1989 年 7 月至 1999 年 12 月 31 日共 10 年；销售区域是整个欧洲；特

许转让费为净销售额的 5 艺％。B 公司具有如下义务与权利：每年提供 2 次有关颜色、面料、款式等服装设计资料；有权利查看子公司财务表；有权利提出有关商标管理问题的忠告等。子公司方面具有以下义务与权利：负责生

产与销售；按季节把接受订单情况及锗售情况通报给 B 公司。这些合同内容与其他的特产经营合同相比没有什么特别的内容，可以说这是一个很普通的合同。

子公司就这样顺利地诞生了。

合作之初出现赤字

子公司从 B 公司前合作伙伴那里接管了 117 人，其中有负责营业的，负责销售的，还有负责样品的，负责展览的等等。另外，子公司还接管厂前合作者 1989 年下半年订单，其中有交货期为 1989 年 9 月到 12 月的滑雪服和冬季用夹克衫。结果，1989 当年就出现了赤字。

比赤字更恼人的是所接管的人马。这些人大部分在前合作者那里工作了10 年以上，个个都自以为是、高做自大。因此，对服装一窍不通的三星来讲，管理他们觉得非常困难。特别是他们身上所表现出来的固守己见、对新事物的盲目排斥与否定的态度，使三星人感到无可奈何，与这些人之间自然免不了产生一些矛盾。当初接管他们的目的是省时省力，而问题正出在他们身上。忍无可忍，三星曾想整顿这些人马。（但没能达成协议。为此三星还被当地劳动部门传讯过。

三星方面对高档服装缺乏认识。也是加深与他们不和的原因之一。当时，

巴黎的三星人犯了一个致命的错误，认为把以前的商标加工技术稍加一些调整就可以生产高档服装了。他们未能认识到“设计”是一种高附加价值技术，对于高档服装而言，“设计技术”是其生命。每当季度时装展示会召开之际、磨擦就更为严重。更使三星受不了的是 B 公司设计的产品，款式奇特无比，制作起未非常麻烦。他们要求使用的面料也是最时髦、最高档的。这种服装，仅样品制作就需要很多的时间和精力。不仅如此，一直习惯于制作简单款式的现有生产人马，无论怎样努力也达不到对方的技术要求，结果，无数次地返工、无数次地修改。即使是不分昼夜地赶，也无法赶上交货期。

参加一年一度的全欧国际服装沙龙，在时装界已成为一种惯例。这是宣传商标、扩大销售的一种毛段。三星对此非常陌生，参加沙龙，只是一种形式而已，并没有事先对它进行周密的计划，更没有利用它来增加订单，扩大生产。结果，花昂贵的价格设计出来的高档服装，接到的只是小量订单。因为生产出来的服装从质量、交货期到销售额都不能满足 B 公司的要求，因此，从第一季度起 B 公司对三星子公司就非常不满。

为什么三星巴黎法人企业搞特许经营会如此难呢？其中很重要的一个原因就是与商标提供方 B 公司离得人近了，用车不到 10 分钟的路程。也就是说，子公司所有的营业活动部毫不保留地暴露在 B 公司的眼皮底下。在通常情况下，外国很多特许经营公司只是从形式上向商标提供方通报销售、出库等情况，库存大多随自己意愿处理，违反合同的一些小动作较多。也只有这样，特许经营方的利润相对会多一些。双方离得远一点，即便商标提供方派人来监督，也很难抓住什么把柄。未得到认可的商品可以暂时收回来，等监督的人走了再摆出来卖，这种情况是普遍存在的。

但是三星巴黎子公司所有的营业活动无法利用这些小窍门。因为距离太近，如果 B 公司有所察觉，就可以直接到商店查看，一眼就能看个明白。从计划到销售，所有的营业活动完全暴露在 B 公司面前，销售通报、产品出库以及合同规定的其他大大小小事情都受 B 公司干涉，从而导致利润的下降。

1991 年 3 月，三星方面收到了 B 公司发来的解除合同的通报。从签定合同到解除合同仅过了两年，三星的特许经营就这样失败了。B 公司解除合同的理由非常简单，就是子公司未能完成合同规定的“最低销售额”。B 公司在合同中规定，1990 年最低销售额为 2000 万法朗，到 1994 年每年递增 500万法朗，1995 年以后随经济增长率而递增。实际上，这个要求并不过分。B 公司前合作伙伴 1987 年 1988 年的销售额也曾突破 2000 万法朗，三星内部规定的最低销售额也是 3000 万法朗，因此不能说 B 公司规定的最低销售额不合理。