3.企管的信条

鲍洛奇的重庆公司，在它创立的初期，只不过是一家家庭化的小坊作。二十年后，重庆公司已经拥有数千万资产，成为一家大公司了，它还依然奉行原来那种随随便便的管理方式。这就是鲍洛奇所奉行的“鲍氏企管法”。在他的土造方法管理上，重庆公司以一日千里的速度成长起来，尽管很多人都告诫鲍洛奇，等公司再扩大一些，他的这种方法就不灵验了。但现实摆在那里，鲍洛奇的管理成效是谁也无法否认的。

鲍洛奇自己评价重庆公司奉行的是一种开放式的管理方法。他从来不重视形式，也决不墨守成规，而是自己认为该怎么做便怎么做。综合起来，他在企业管理上有这样几条原则：

讲求工作效率。鲍洛奇是帕金森定律的忠实信徒，他深信，对工作人员做充分的利用和分配，就可以达到提高工作效率的效果。为此，他还专门下了一个注脚：一个公司聘用的经理人员应该少于二十五人，以后每增加一个，效率就会降低百分之一。
不要讲面子。在重庆公司，每个人都要表现出自己的本色来，无论时间、地点，有什么说什么，言辞越激烈越尖锐越好。这样大家才会做到开诚布公。当鲍洛奇脾气发作时，他总是毫不掩饰地发泄一番。而当其他人情绪激动的时候，他们也应该发泄出来，大家都不会往心里去。
量才录用。鲍洛奇雇佣的人员，都要经过一段时间的考察。鲍洛奇先

将他安排到基层，利用各种机会观察他的本性和潜力，然后才会将他安排到适当的岗位上去。

采取中心集权制。鲍洛奇深信，人们只对自己的事情给予极大的重视，因此，重庆公司只能由他来管理。中层干部可以向他提出建议，但没有做决定的权力，最后的决定只能由老板本人作出。身为老板，必须面对公司的现实，勇敢地承担起领导的责任，他应该有自己的主见，而不能让别人代替自己管理公司。
实行浮动薪水。鲍洛奇在公司内部尽可能多地引入竞争机制，根据员工的业绩支付薪水，多做多拿，少干少得。员工的薪水没有上下限，从而使员工的积极性大增。
采取交叉责任制。每一个单位的主管人员，除了自己的工作之外，还要尽可能多地为其他部门提出建议和措施。这样每一件工作都由多人负责，而其中的主管者与辅助者划分十分明确，既落实了责任，也弥补了单人负责的局限之处。
不做许诺。鲍洛奇发现，过高的期望往往会导致失望，最终影响员工的工作热情。他从不对员工做许诺，尽量防止他们产生过高的期望。因为他知道，意外之喜往往会产生戏剧性的作用。他总是在对方毫无准备的情形下告诉他们提升或加薪的喜讯，让他们大吃一惊。
不倡导快乐的大家庭。鲍洛奇认为，每一个到重庆公司来的工作人员都是成熟的成年人，他们来工作的目的是为了养家，因此，薪水才是他们最本质的需要。至于休假娱乐，纯属私人生活，公司没有必、要包揽一切。与其在这些闲暇上花功夭，还不如多给他们一些工资，使他们有更多的钱去娱乐，这才是根乍。不然，强行把大家召集到一块儿娱乐，反而会闹得费力不讨好，彼此不痛快。

鲍洛奇这八条原则体现了他的性格，他能够抓住问题的要害，也善于用自己的方法予以解决。对于企业的管理，他有自己的信条，那就是实际、简明、公正。管理重庆公司这样一家大型企业，不处理好公司内部的人际关系是不行的。鲍洛奇成功地将自己的作风渗入他的公司，重庆公司上下洋溢着坦诚、和谐的气息，员工们能够自由地发挥创造性，他们感到，在重庆公司工作，可以充分地发挥自己的本领，将全部心思瓜在工作上，不必顾虑其他问题。从财务上看，重庆公司的工资费用所占的百分比很低，实际上重庆公司的员工薪水普遍比其他公司高出许多。可见公司的工作效率之高，职工的高效益大半归功于企业管理所形成的良好风气，这也从一个侧面反映了鲍洛奇企管手法的高妙。

鲍洛奇知道，作为企业的领袖，他评价员工的标准往往会间接地影响企业的风气。他尽量以公正、客观的态度去评价员工的工作，根据他们的成绩决定待遇。由于他在这一点上干得很出色，大家都知道投他所好的唯一方法只有努力工作。结果，员工中形成了工作上相互竞争的局面，没有人把工作用在溜须拍马上。有了这种风气，重庆公司怎么可能不赚钱呢？

对于研究工作，鲍洛奇则是另一种态度。他本人从未完成过大学的学业，他的公司里也很少有名牌大学的高材生。鲍洛奇对专家学者之流抱着固执的偏见，认为他们根本不懂食品业，这给他带了“无视科学”的恶名。崇尚创新的鲍洛奇背上这个坏名声。似乎有点令人难以理解。但鲍洛奇确实对那些满口“方法论”“目标完成”“流程分析”之类字眼的学究们不屑一顾，他

觉得一般人心目中的那种研究工作所代表的是毫无意义的工作，这种工作只会制造麻烦。

鲍洛奇从不奢望研究工作会给他带来什么令人振奋的新产品。他认为，在食品这样一个古老的行业中，精确的科学研究丝毫没有用武之地，食品业是直接与顾客打交道的，顾客们各自的饮食习惯和多变的购买心理往往会给企业的决策增加不可捉摸的变量，在这种形势下，第一线工作人员的经验判断往往会比任何严谨的科学研究更有说服力。鲍洛奇从不把科学研究视做神圣不可侵犯的工作。当然，他也没有忽视研究工作，只不过他把研究工作变成了一种持续不断的工作，采取与每个人都休戚相关的方式进行。

首先，鲍洛奇要求他手下的每一个人都保持敏感，注意搜集建设性的意见。这些意见，可以来自消费者、零售商或员工本人，他们可以提供任何新的思路，甚至是很不成熟的设想。此外，重庆公司还常邀请顾客到重庆公司参观中国食品的生产过程，除了向他们赠送一份样品之外，也还要特别请他们提供对于生产的意见，这也是创造性构想的另一个来源。

其次，重庆公司设有专门的研究机构，其中的工作人员都是多年从事食品业的老手，他们把从各个渠道获得的创新建议归纳起来，进行可行性研究，看它们是否经济，工厂的生产能力是否能够予以支持等等。

然后，他们就会选出有发展前途的构想，做一些试验性的样品，定好价格，投放到市场上进行试验，并根据消费者的反应进行调整，直到产品成熟了，才会进行大批量的生产。

鲍洛奇认为，一个机警的生意人，能够从自己的努力中开发出新的产品，预测市场的销售情况。相比之下，顶着各种头衔的所谓“专家”，也未必一定比自己强。本人就是专家，这是鲍洛奇最基本的信念。他不会由于自己学历太浅而妄自非薄，相反，他觉得没有任何人比他本人更了解公司的情况，他不仅自己投入到科研当中，还在里边指手划脚，全然无视知识的权威。事实上，他的中国炒面中颇受欢迎的一种调味品就是他在休假过程中的意外收获。

鲍洛奇在墨西哥度假的时候，发现当地有一种名叫“杰卡米”的植物，

外观有点象蔬菜，又仿佛是热带水果，人们通常把它剥了皮放在水果摊上出售。鲍洛奇对这种很别致的水果产生了兴趣，便买了一个尝鲜。“杰卡米” 味道鲜美，有点类似水栗子的味道，鲍洛奇在好奇心的驱使下，便问摊主“杰卡米”煮熟后的味道怎么样。

“那我可不知道。我们一直是将它剥了皮生吃的，从没有人尝试过煮熟的吃法。”摊主没有想到鲍洛奇会提出这样一个问题。

鲍洛奇的喜欢为别人所不为的脾气使他把“杰卡米”煮熟了吃，味道也还可以。他尝试将它放进炒面中，感觉非常好。于是，他便带了几支“杰卡米”回国，把它交给了研究人员，经过一年多的研究，“杰卡米”被正式采用了，反响非常好，顾客们还都以为它是来自东方的调味品。

这种不太正规的研究方式是鲍洛奇在实践中摸索出来的，靠这样的“土办法”，鲍洛奇解决了不少难题，其中尤以“分隔包装”最为著名。

那还是重庆公司在逆境中拼搏的时候，鲍洛奇研究出了中国炒面，希望靠它更上一层楼。然而，炒面在加工中的难题使它的质量不太稳定，因此它始终无法进入高级品的行列。

后来，鲍洛奇找到了“分隔包装”的办法才解决了中国炒面在制作上的

最后一道难题，他所用的就是典型的“土办法”。

当时，鲍洛奇召集了公司所有的人，专门研究改进炒面的制作工艺。大家设想了各种方案，都不太理想，两天下来，讨论没有任何的进展。

鲍洛奇的头脑在清晨比较清醒，因此，他早早地起来，坐在会议室里凝望着眼前的一堆产品出神，他感觉到，毛病出在包装上，“我们对包装大不重视了！ ”

鲍洛奇想起了他在商标上的一次改进。原来的商标图案是一位憨态可掬的中国胖墩，后来，他接受了一位女士的建议，把胖子改成了瘦子，以适应方兴未艾的减肥运动，结果，中国食品的键力大大增加了。一个简单的做法往往会取得意想不到的成功，关键是要有些创造性的思想才行。

鲍洛奇无意识地拿起两只罐子在玩，竭力搜索问题的症结所在。过了一会儿，他把两只罐子叠在了一起，仔细地打量了一番，他的新思想诞生了。这就是“分隔包装法”。

这种方法说穿了非常简单，却没有人能够想到。常识与创造只有一纸之隔，一戳就破，这一戳却需要非凡的想象力。这个看法决定了鲍洛奇对于创新的态度：产品的创造不在于多么细致、精确的研究，也未必需要多少高深的学问，只要让公司所有的人都使用他们的想象力，创造性的想法就会源源不断地涌现。

这就是鲍焰奇的“土办法”的精髓所在，它不拘泥于形式，强调发挥大伙的创造力，利用大家的灵感进行创造，这就是强调个人的创新之路。

然而，随着专家的作用在管理上的日益扩大，鲍洛奇有时也不得不重视专家的意见。事实上，他最珍爱的意大利食品生产线就是完全为专家所左右。

作为一个意大利移民的后裔，鲍洛奇一直希望能够在自己的企业中生产心爱的意大利食品，并让它为美国人行接受。他的构想是用“分隔包装”的方式将面条和调味品分罐处理，象卖炒面一详把它送入普通美国人的家庭。鲍洛奇清楚地知道，重庆公司的中国炒面之所以受消费者欢迎，就是因为其中加入了强烈的意大利调味品，现在，他所推行的可是正宗的意大利食品，消费者肯定会喜欢的，鲍洛奇很有信心。

尽管如此，他还是找了几个人进行民意测验。大多数人告诉他：意大利食品要在杜鲁茨出售，价格不能超过六角九分。这可不是一个好消息，鲍洛奇本想在这方面大赚一批的，六角九分的价格将表明他的失败。鲍洛奇不肯就此罢休，他专门请了一家著名的食品研究所进行设计，专家们从罐头的包装、商标、规格等方面进行了彻底的研究。他们甚至搜集了市场上所能搜集到的所有罐头，逐个研究它们的优劣，他们那种精益求精的作风使不喜欢拘束的鲍洛奇感到非常不耐烦，好在这项研究终于结束了。设计的结果，罐头大小适中，标签也很漂亮，鲍洛奇对此很满意。

这之后，是一连串富有创造力的推销活动，专家们制作了大批广告，重点宣传这些意大利食品的配方是鲍洛奇的母亲从意大利故乡皮索拉带来的，具有几百年的历史，是一种非常古老的营养食品。

经过一番努力，专家们得出了结论：该产品潜力无穷，有可能取代中国炒面，成为重庆公司的重要产品。批发商和零售商感到很振奋，兴致勃勃地订了一大批货。然而，这是最后一次订货了。消费者对这种食品毫无兴趣。所有的消费心理学、包装学和推销学等理论全部失灵了。这一次，鲍洛奇损失了五十万元。

当初的中国炒面，全然没有任何严谨的科学研究，依然获得了极大的成功。相反，在现代科学全付武装之下的意大利食品却惨遭失败的厄运，科学理论似乎起了反作用。当然，这并不是说现代科学理论是全然无为的，只须反其道行之就可以成功。只是，在服务性行业中，企业需要直接面对现实的顾客，精确的科学研究并不能绝对起作用。一个卓越的商人，应该能以不那么正式的方式从事实验工作。这次意大利食品的投资，最初的民意测验的结果已经预示了它的失败。鲍洛奇由于感情上的因素，不愿接受这种结局，奢望求助于专家的作用予以挽回。然而，专家们只是想当然推动了一系列推销活动，却忽略了最基本也是最重要的销售对象——消费者。这次推销活动，表面上看来是在专家的指导下进行的，其实质却完全违反了商品生产最基本的规律，它的失败也就不足为奇了。

从此以后，鲍洛奇不敢再信任专家们的判断了。他觉得，还是自己最了解企业的状况。不过，也有一个例外，那就是具有突破性的创新。在这个领域里，鲍洛奇不得不承认自己是一个十足的外行。

鲍洛奇非常清楚，要想有突破性的成就，就必须有开放、宽广的思想。因为在专业性的领域中，他没有任何发言权，有些尖端的技术是他所完全无法理解的，他能做的唯一工作，就是对专家们提供资助，使他们能够进行正常的研究工作。

有一次，重庆公司在杜鲁茨的一位负责人找到鲍洛奇，说他的一个朋友新发明了一种东西，对食品和药剂业都将发生革命性作用。它的主要作用是快速杀菌。然而，由于没有钱，发明家无法将他的成果用于生产中去。

鲍洛奇对于快速杀菌的尖端技术一窍不通，但他是一个精明的商人，不会放过这样一个机会的。他便亲自到罗德岱堡，拜访这位发明家臭斯卡·格瑞。

格瑞是一个精明而有决心的人，谈吐诚实，没有丝毫闪烁其词的地方。鲍洛奇认为他是一个值得信赖的人。

见面之初，格瑞并没说什么，而是让鲍洛奇签署了一份保密的保证书。然后，他便带鲍洛奇参观了他的实验室。并不太大的房间里摆满了消毒器具和实验设备，还有不少经过杀菌处理的样品。

格瑞拿起了一瓶桔汁给鲍洛奇，告诉他这是已经过杀菌处理的。桔汁保存得很好，鲜度一点也没变。格瑞接着告诉鲍洛奇，他所发明的东西对瓶装牛奶的杀菌也非常方便。大约两分半到四分半钟就可以处理完毕，至少可以存放一两个月，而不会影响牛奶的营养。如果这新产品用于商业，不需要冷藏设备，就可以藏存食品，这将改变整个人类的生活。

对于格瑞的研究，鲍洛奇不能作出任何结论。但他相信金钱的威力是无究的，格瑞的新发明在商业上大有价值了，它必将成为现实，尽管他不知道格瑞是否会成功，他已经决定支持他了。

“你需要多少钱？” “具体的还不清楚，不过这个星期三就需要两万元。”停顿了一下，格

瑞又补充道：“我可以用卖债券的方式来借钱。” “我宁愿玩一欢扑克牌，也不会去买一个家徒四壁的人的债券。”鲍洛

奇说道，“老实说吧，你究竟需要多少钱？” “也许要五万元，不过，我想只用三十元钱也有完成的可能。一切需要

视研究的进展情况而定。”

鲍洛奇立即打电话给秘书格尔，让她速汇四万元给格瑞，年息百分之五。鲍洛奇同格瑞在友好的气氛中分手了。不久，他又买了格瑞新发明的应

用于食品上的专利技术。鲍洛奇一直以兴奋的心情关注着格瑞的进展情况，并把他的研究成果及时地用于自己的产品，这或多或少地使鲍洛奇尝到了“专家”的甜头，但毫不夸张他说，这也许是他一生中唯一一次真正地相信毕竟还有专家的存在。