三、心灵权威的树立

为了求得政府行政中的“人心之和”，周恩来倾注了自己对于中国人民、对于一切进步人士的热忱和爱心，作出了使人们永志不忘的努力，并形成了具有独特中国风格的行政原则。使心灵权威在他的行政中具有独特的作用。

当然，从政治哲学的角度来说，马克思主义认为历史前进的源泉在于人民，而要获得人民的信任和支持，就必须循历史规律而动，符合历史发展的方向，即所谓“得其道而治”，“得道多助，失道寡助”。从这个意义上说，政府行政在人们心灵中的权威，首先依赖于政府管理活动在政治上符合 20 世纪中国发展的根本方向。作为伟大的共产主义者的周恩来，在这一点上当然始终保持着清醒的头脑。但是，达到人心之和仅靠政府政策选择的正确性是不够的，还必须有对管理资源的有效动员和组织。我们不妨从行政的角

② 转引自高登榜：《温暖满人间，怀念无终期》，见《我们的周总理》，中央文献出版社 1990 年版，第

502 页。

① 参见：《我们的周总理》，第 501 页。

② 转引自甄小英编著：《周恩来，坚持党性的楷模》，第 44 页。55

度、从管理的角度来寻找周恩来追求“人心之和”、实现心灵权威的管理哲学原则。

其一，周恩来行政始终体现对人民的理解和对人民的关怀。中国人并不绝对排斥对个人成功的追求，但是更倾向于在整体性的成功中实现自身。因而，组织的管理者能够设身处地为组织成员着想，给他们以关怀和温暖，则能在双方的心灵深处引起强烈的共鸣和诚挚的沟通。在政治上，周恩来视自己所主持的政府为“人民自己的政府”；而在管理中，周恩来把政府的一切行政活动都看作是为被管理者的一种“服务”。他不象西方管理界那样把管理者的活动看作是对被管理者的操纵、控制、调节、监督；而是把管理者的活动看作是对被管理者的“服务”、“关怀”，或者说如他青年时代所认为的“服役”，由此而产生的心灵感应，使被管理者自动为争取管理目标而共同努力。这种心灵感应，当然首先由于周恩来与人们的推诚相见和相互理解。1962 年，正当我国经济困难时期，辽宁省在夏锄季节反映农村的口粮严重不足，耕畜饲料更是紧张，夏锄铲耥遇到严重威胁，如果草荒蔓延，将使大秋作物大面积减产。这时，周恩来来到辽宁、大连，他通过多方面的调查后，想让城市挤出一部分粮食来支援农村夏锄，但又深知城市居民口粮也十分紧张，不忍心下此决心。一天夜里，他趁服务员小刘送水的时候和她谈起口粮的事。这是他们的一段对话：

“小刘，你家的粮食够不够吃？” “基本够吃。听老人讲，若是在旧社会，遇上这么大的灾害，不知道要

饿死多少人呢！⋯⋯” “你说得很对。今晚请你坐一会儿，就是要同你商量一下克服眼前困难

的事。现在城乡人民生活都有困难。农村就更艰苦些，口粮标准低。目前正是铲耥大忙季节，社员们每天起早贪黑，农活很重，又吃不饱。锄禾日当午，汗滴禾下土⋯⋯实在不易呀！小刘你懂吗？”

“懂。”

“那么我想提出一个问题：国家现在有困难，拿不出更多的粮食调往农村，请城市的同志每人每月节约一斤粮支援夏锄铲耥，你看行不行？”

“我们保证做到。” “你一个做到能解决多大问题？我是问你，如果城市人都这样做，是否

能行？”

这个问题使小刘很为难。周恩来说，“看来，这个问题一时不好回答。这样吧，我给你个任务，请你和家里的人、周围同志商量一下，看有没有可能，但不要说是我说的。商量的结果，尽快告诉我，一定要讲真实情况。”①后来小刘给了周恩来以肯定的回答。但周恩来仍不放心，又和多方面恳

切交谈，最后才和旅大市委一齐下了决心。当作出这一决定时，周恩来要求

① 引自《财贸战线纪念周总理文集》，中国财政经济出版社 1979 年版，第 58 页。57

市委和市政府：要把困难情况如实讲给人民，相信和依靠人民群众，大家共同努力，度过难关；要先党内，后党外，先干部，后群众，酝酿落实这个问题；这一工作必须坚持实事求是，不搞一刀切，对重体力劳动和家庭人口多的困难户不能动员。与此同时，周恩来自己以身作则。他在辽宁，只吃高粱米、苞米面、蔬菜，而且严格限量。服务员送来的水果，糖、茶，一概原物退回，并一律不准厨房动用肉、鱼、蛋、虾等荤菜。有次服务员烧了四菜一汤，周恩来按标准要求撤去两个菜，并吩咐留作下一顿热一热再吃。他和警卫员、秘书都是一起就餐，有时警卫和秘书晚来，他就按份把饭菜拨好留下，而不让服务员另外重做。

周恩来在辽宁的工作赢得了各界群众的真诚理解和发自内心的支持。根据旅大市委给东北局和辽宁省委的报告说，“夏锄期间每人每天保证一斤粮，三个月共需补粮三百六十万到四百万斤，同时解决耕畜饲料约二百万斤。这些粮食的来源是，每月干部、职工（按百分之六十比例）节约一斤粮；大学生节约半斤；还有伙食单位、副食品加工业、饮食行业、进出口单位节约余粮，等等。特别是驻旅大三军部队，热烈响应周总理的号召，主动提出每人每月节约一斤半。”①

在这场困难中，我们不讳言有我们党工作失误的原因。但是，在度过这场困难中，人民与政府的诚挚沟通与合作，这在中国历史上是极为罕见的。周恩来在辽宁解决夏锄缺粮的过程中，获得人民如此真诚的理解与支持，这在西方行政中是绝对不可理解，也是绝对不能做到的。

其二，周恩来的行政始终坚持对人的尊重信任，待人以诚。中国人的思维，不以主客体的绝对分离为特征，而以主体向客体的延展、渗透、覆盖和客体在主体中的融合、贯通为特征。因而在管理中，管理者与被管理者表现为关怀者与被关怀者、相互关怀者的休戚与共、患难相扶，甚至于相依为命。在西方文化氛围中，我们绝不是说管理者全无人道精神和“爱心”，但是这种“爱心”，乃是柏拉图式的“Eros”，是以“理性批判”的方式施行的一种“探究”，因而难以产生互相关怀、温存体贴式的心态，难以摆脱“旁观者”的角色特征。而中国人则是在相互参与、相互扶持中共存，因而人们向往相互间的尊重、信任、相互间的诚恳相见、无私、无欺、无疑。周恩来在自己的行政活动中理解人，也得到人民的理解，关怀人民，也得到人民的支持，因为他对人民有一颗赤诚之心。他一生之中，始终如一地待人以诚，与人坦率相处，始终如一地给人以尊重和信任，因而使许多志士仁人在他面前涌起“以国士侍我，必以国士报之”的激情。1949 年 8 月，接受周恩来建议隐居英国伯恩默的李四光接到朋友陈西滢的电话，电话告诉他，“你的名字列入了中国人民政治协商会议第一届委员会名单。台湾已指示驻英大使馆采取行动。大使馆要你发表声明，拒绝共产党政府给予的政协委员的职务。如

① 引自《财贸战线纪念周总理文集》，第 57 页。

果你不发表这个声明，大使馆很可能通过英国当局把你扣留在这里，然后送往台湾。”①李四光接信息后即离开了伯恩默，自此，至第二年 5 月，前后凡

10 个月，周恩来一直不知道李四光的行踪。当时正值要召开新中国首届地质工作会议，周恩来坚持把会议推迟到李四光回国后召开。可是有人传说李四光不会回国了，有人传说李四光去台湾了，但周恩来对李四光的回国深信不疑。1950 年 5 月 6 日李四光取道香港回国，知道了这件事，终身视周恩来为诚信的“知己”，终身不忘新中国政府对自己的诚恳信任。这位科学家后半生为新中国的地质事业作出了卓越的贡献。

周恩来的这种待人以诚是无私的。他在任何人面前都显露出这种毫无褊狭之心的坦荡襟怀。这使他的行政活动，他所主持的政府活动如“日之中天，人皆见之”。他从不偏袒自己，不偏袒自己所主持的政府活动，不偏袒自己的干部，也决不对其他任何人抱有偏见，因而，他的政府活动才能获得人们坦诚的信任。1956 年秋，全国妇联召开“女工商业者及工商业者家属代表会议”。会后，周恩来请会议领导小组成员到家中吃便饭。席间，周恩来请她们谈谈对政府工作的意见。她们在总理家中毫无拘束，谈得很坦率，也很诚恳。有说现在的花布没有解放前的好，解放前的花布不掉色，即使洗旧了，颜色还是挺鲜的；有说解放前棉毛衫质量好，缩水小，现在的洗一次就缩得穿不下去了；还有说女同志衣服颜色单调，没有线条，男的女的一个式样⋯⋯ 意见在当时听来很刺耳。周恩来听得很认真。但全国妇联参加作陪的同志听了很生气，觉得这些沾“资’字边的人把现在说得还不如解放前。当周恩来叫她们“谈谈看法”时，有说，“我在解放前是个穷孩子，没有穿过棉毛衫，没法对比。”有说，“我从来不穿花衣服，棉毛衫嘛，大就大点儿，小就小点儿，从来不管。”语气都不友好。周恩来当场就严肃批评了妇联的同志，他说，“我们现在是执政党，你们又在全国妇联担任工作，对妇女、儿童关心的问题，对政府工作中存在的缺点，不能漠然视之。不能凭自己的兴趣爱好处理问题。应该倾听各方面的意见，向政府反映，向我反映。刚才几位大姐的意见，反映了妇女、儿童关心的问题，指出了我们政府工作中的缺点，有利于改进我们的工作，这很好。应该欢迎嘛。我们应该把工作做得更好。”

①这一席话所体现出来的公正大度，使在场的人大受感动。这种公正大度，使

他能够正己，能够容人，也能够任人。1949 年 10 月周恩来约见古耕虞。古耕虞原是垄断中国猪鬃出口 50％业务的资本家，但政治上倾向进步。周恩来恳请他“全权负责”全国的猪鬃出口事务。这使古耕虞大出意料之外，继而倾心与共产党合作。朝鲜战争期间，美国政府对中国大陆全部在美资金实行了“特别冻结”。然而，古耕虞冒着“追求利润”的“特殊嫌疑”，精心斡旋，竟从美国解冻了 700 多万美元，并全数汇往中国大陆。他在给政务院的

① 转引自方钜成、姜桂侬：《周恩来传略》，人民出版社 1986 年版，第 43 页。59

① 引自甄小英编著：《周恩来，坚持党性的楷模》，第 117、118 页。

信中说，“周总理以国士待我，我以国士报之。”①

其三，周恩来的行政带着醇厚的情感色彩，珍重管理双方的情感的沟通。中华人文精神重人间之情，世界上人称中华民族为唯一的“有情民族”。西方人重“理”，管理者努力寻找“公理”对人的统治，力图通过合理的体制实现对人响控制。中国人并不排斥“理”，但是更注重“情”。管理者对自己的管理对象往往“晓之以理，动之以情”，而“晓之以理”还不是管理的纵深层次，只有化理入情，真正动之以情，使人心悦诚服，才是管理的较高境界。周恩来是个很重感情的人，在青少年时期他就形成了这一性格基础。而在任国务院总理期间，他已是以一个共产主义者的博大胸怀，对一切进步人类倾注自己的全部感情。他把这种情感，按照中国人的方式体现在自己的行政活动中，使管理中的公正理念化为动人情感，深深引起了人们的情感共鸣。他真诚地理解中国人民，理解中国人民的情感纽带。他把政府、军队、干部和人民群众看作是“一家人”。他在解放初一次战斗英雄代表和老根据地代表的联欢会上说，“子弟们看见了老革命根据地的人就象看见了自己的叔叔、伯伯、兄弟、姐妹。大家可以在一起叙叙知心话，彼此给予安慰和鼓励。”就在这次会上，他为老根据地经济文化方面所出现的困难深深表示自责。他说，“最近我看到一个报告，反映陕北保安县的婴儿死亡率很高，这是多么令人痛心的事！当年我们在瓦窑堡站不住脚退到了保安，保安人民为革命出了力。现在知道那个地方的婴儿死了那么多，于心何安！我们已命令卫生部派医疗队到那个地方去。象这样的事，今后是不应该发生的。”①在这里，他把政府的责任化在自己对老根据地人的深深情感之中。1970 年，他看到陕北群众的生活仍很艰难，有的地方粮食不足，禁不住潸然泪下，不能成声。这种情感上的强烈自责，使政府和人民更加强化了情感上的纽带。

周恩来行政的最动人之处，就在于他的每项行政活动都带着对于管理对方的无私的关切和体贴，使对方获得情感上的慰藉和精神上的激励。人民大会堂的设计，是在周恩来的直接主持下进行的。大会堂的宴会厅设计要求接纳 5000 人，就需要附属庞大的食品加工设施和复杂的传送程序。周恩来专门指示设计人员：“你们不能只替参加宴会的人着想，还要考虑服务人员的方便。宴会厅的设计要听炊事员、招待员的意见，他们说行就行！”周恩来还叮嘱设计要考虑到服务员送菜用送菜小车，以减轻服务员的负担；房间的沙发不要设计太重，让服务员搬起来轻便②。这种对下级行政服务人员的体贴入微，使设计人员大为感动，北京几个大饭店的服务人员应邀而来，兴高采烈地参加设计。哪怕是对下级人员的行政过失的批评和纠正，都体现出这种温厚的体贴。每当发现下级工作人员的过失和疏忽时，周恩来常常是首先亲自

① 见《不尽的思念》，中央文献出版社 1987 年版，第 88 页。

① 《周恩来选集》下卷，第 74—75 页。

② 南新亩：《周恩来的一生》，中国青年出版社 1987 年版，第 490 页。

设法代为弥补，继而在批评中首先作自我批评，尽量自己多承担些责任，而不使下级感到精神上的压力。50 年代中期，周恩来作为我国的全权代表和民主德国签订了中德友好互助条约，接着向全国人大常委会作了报告。记者发了一则新闻，透露了这条签约消息。而按照国际惯例，两国签约，要经双方约定时间，同时公布。周恩来从报上看到这则消息后，立即打电话给陪同民主德国总理到沈阳访问的中国同志，请他向客人表示歉意，这使民主德国总理大受感动。接着周恩来召集有关部门负责同志和记者会议，先作了自我批评，说自己只在国务院会议上提醒了记者，没在人大常委会上向记者作交代，是自己的疏忽。从而为记者和有关负责同志承担了责任，使事情的责任所涉及的各方深受感动，内疚不已。

在各种行政活动当中，尤其是在外事活动当中，周恩来都细致入微地关心到每一个人，而避免有“一人向隅”之感。1955 年，当时的联合国秘书长哈马舍尔德访问北京，为释放侵入中国领空后被俘的美国飞行员斡旋。时值寒冬，一次周恩来宴请哈马舍尔德的宴会结束后，送客人上车时，发现有一个欧洲人模样的陌生人坐在司机旁边。经过询问，得知这个人是美国人，哈马舍尔德的保镖。总理就问身边工作人员，为什么不把他请进来？工作人员解释说，他是美国人，哈马舍尔德的保镖，受到怠慢是不难理解的。因为当时朝鲜战争刚结束，美国仍是头号敌人。但是周恩来对工作人员说，是美国人怕什么？为什么不做美国人的工作？下次宴会一定要请他参加。在周恩来为哈马舍尔德饯行的宴会上，这位美国保镖不仅被邀请入席，周总理还向他敬了酒。这种东方大国总理的文明大度，竟使哈马舍尔德也为之深深倾倒。其四，周恩来以自己的人格形象在行政中率先垂范，激励人心。在周恩

来的行政中，产生心灵权威最根本的源泉是他自己的崇高而纯正的人格形象。这不仅使所有有良心的中国人所景仰，而且为世界上许多知道周恩来的人所钦羡。这使他在行政活动中享有无可估量的号召力、感应力。中国人最喜欢的几句格言，如“其身正，不令而行”，“其身不正，虽令不行”，“桃李无言，下自成蹊”，用来说明周恩来的行政形象，是极为精当的。

在西方管理界，人们为了寻找“说服”和“动员”管理对象的有效体制和方法，产生过各种理论，如凭藉权势、高声嚷叫的“嚷叫”理论，以填鸭方式灌进意见的“硬塞”理论，只说局部、保留大部的“愚民”理论。行为科学者对“说服”做过许多实验和分析，发现过“洗脑”、“潜意识广告”、“催言剂”、“催眠术”，以及运用电刀刺激大脑等等，以期改变人们的行为，但都不是有效的说服技术。心理学家麦考尔研究“人对说服的抗拒”，发现障碍重重，力图突破而无大进展。波耳分析美国本世纪情况说：“这些年来，美国民众对说服的抗拒力已经增加，其增进的比率，和说服技术增进的比率，大约相同。⋯⋯我们现在的新技术，就比过去有效得多。可是民众已不同于往昔。竞赛的步调越来越快，但是究竟鹿死谁手，现在还很难说。”

①可是在这个宣称理性昌明的世界里，“说服”仍是一个尚难解决的难题。在

这个问题上，西方管理界正在把探求问题答案的视线转向世界的东方，转向中国和日本。

在具有中国特色的管理中，管理者身先士卒，以身作则，以自己高尚的人格去感召对方，这是极为有效的方法。因为在相互依存的共同体中的管理者，应该是共同体整体利益的代表者，是成员利益的关怀者，因而应是公认的道德楷模，是严以律己、克己奉公的道德长者。他们以自己的崇高行为去感召人们同舟共济，相互扶持。在 20 世纪中国，周恩来式的行政人物，是中国人最为向往的典范式的行政形象。周恩来认为，领导干部担负组织群众，宣传群众，教育群众的责仕。而身教胜于言教。“其身正，不令则行。其身不正，则令而不行。”①他强调“我们国家的干部是人民的公仆，应该和群众同甘苦，共命运。”为此要坚持“对自己应该自勉自励，应该严一点，对人家应该宽一点，‘严以律已，宽以待人’。”②“只有能自我改造的人，才能改造别人。”③“没有人是专门改造别人的。自居于领导，自居于改造别人的人，其实自己首先需要改造。”④他的人格形象，不仅在他生前的行政中成为“人心之和”的永不枯竭的源泉，而且在他身后，这一行政资源仍然保持着不可熄灭的余烈。他的人格形象，在他身后仍成为中国人团结一心、互帮互助、铲除奸暴、渡过难关的精神号角。于此可见，在中国管理中，管理者的人格形象中包含着何等巨大的管理能源。