□回答时不卑不亢

在谈判中面对对方的提问如何巧妙地回答，使自己一方不致处于被动的境地，是很重要的回答的技巧，那么，怎样树立一个回答时不卑不亢的形象呢？

如果你想让对方明确地知道你的回答，首先要简洁。如果你不想明确回答，那么请尽量把话说多且说活。
如果你暂不清楚对方意图而又必须回答时，那么请回答之时加上许多假设条件，且让这些条件尽量地不现实。如“假如你的话是真的，同时还假定销售绝对没问题，并且原材料价格不变，我可以说⋯⋯。当然，即使是这样，还要看其它情况会不会产生意外影响.”
如果在谈判中你的回答出现漏洞，不要惊慌，其补救方法是责备第三者的错误或归咎于双方政策，或声称“也许还有一些我不知道的原因。”
如果对方抓住你回答的弱点，并以此要你作出答复时，那么请对这个弱点来一个自我欣赏，避免强辩。
把握提问的目的和动机。管理谈判者在谈判桌上的提问动机复杂，目的多样。对谈判者往往没弄清对方的问话动机，就按常规问答结果反受其害。而一个高明的回答，都是建立在准确判断对方用意基础之上，并独辟蹊径，

饶有新意的。

例如，在一次宴会上，美国诗人艾伦·金斯伯格提出一个怪谜，请中国作家回答。这个谜是：“把一只 5 斤重的鸡装进一个只能装 1 斤水的瓶子里，用什么办法把它拿出来？”中国某作家回答：“您怎么放进去，我就怎么拿出来。您凭嘴一说就能把鸡装进瓶子，那么我就用语言这个工具再把鸡拿出来。”这个绝妙回答是建立在准确地把握了对方提问的动机基础之上的。

不知者莫回答，谁都不是全知全能的人。谈判中会经常遇到陌生的问题。谈判者切不可为了维护自己的面子强作答复。这样不仅有可能损害己方的利益，且对自己的面子丝毫无补。例如：某企业与外商洽谈合作建厂事宜时，外商提出减免税收的请求。中方代表在对此全然无知的情况下，盲目答复，结果使己方陷于被动局面。管理谈判者对不懂的问题，应坦率地告诉对方不能回答或暂不回答。
有些问题可避正答偏，避正答偏是谈判老手在回答一些可能对己不利的问题时的又一种技巧，即故意避开问题的实质，而将话题引向歧路，借以破解对方的进攻。
有些问题可以答非所问。答非所问，在知识考试或学术研究中，是不能得分的。然而从谈判技巧角度研究，却是一种对不能不答的问题的一种行之有效的答复法。例如，有一个人借来别人的马与一个财主换马，财主问：

“你的马是从哪里来的？”那人回答：“我想换马的念头有两年了。”财主又问：“为什么要换？”那人回答：“这马比你的马跑得快。”两句回答是答非所问，换马人灵巧地回避了一个事实，马是别人的，换马是想骗走财主的马。此人的计谋终于得逞了。
有时可以以问代答。以问代答是应付谈判中那些一时难以回答或不想回答的问题的方式。好似把别人踢来的球再踢回去，让对方在反思中自己寻找答案。谈判中运用这个以问代答的方式，对应付一些不便回答的问题是非常有效的。

1O.回答问题要简明易懂。回答问题应尽量使用简明的句子和易懂的概念，要最大限度地使一般人或外行人理解。这也是回答问题的一个至关重要的方面。因为无论如何绝妙的回答，如果不为人理解，那是毫无意义的。

不要彻底回答所提问题。答话人要将问话的范围缩小，或者对回答的前提加以修饰和说明。比如，对方对某种产品的价格表现出关心，发问人直接询问这种产品的价格。如果彻底回答对方，把价钱一说了之，那么在进一步谈判过程中，回答的一方可能就比较被动了。这样回答可能就比较好一些：

“我相信产品的价格会令你们满意的，请先让我把这种产品的几种特殊性能作一说明好吗？我相信你们会对这种产品感兴趣的⋯⋯。”这样回答，就避免了一下子把对方的注意力吸引到价格问题的焦点上来。
为要确切地回答对方的提问。这就是说回答问题时，要给自己留一定余地。不要通过回答对方的提问，过早地暴露己方的实力。通常可采用先说明一件类似的事情，再拉回正题。或者，利用反问把重点转移。例如，这样说：“是的，我猜想你会这样问，我可以给你满意的答复。不过，在我回答之前，请先允许我提一个问题。”若是对方还不满意，可以这样回答：“也许，你的想法很对。不过，你的理由是什么？”“那么你希望我怎么解释呢？”等。
回答问题时要减少问话者继续追问的兴致和机会。问话者如果发现了

答问者的漏洞，往往会刨根问底地追问下去。所以回答问题时要特别注意不让对方抓住某一点继续发问。为了做到这样，借口问题无法回答也是一种回避问题的方法。例如：“这是一个没法回答的问题。”“这个问题只有等待今后解决。”“现在讨论这个问题为时过早，是不会有结果的。”此外，利用赞美也是一种回避话题的方法。例如：“贵公司质量管理方法成绩卓有成效，可否请你们谈谈这方面的经验。”

在回答问题时，面对强硬无理的对手，一定要做到不卑不亢，以静制动。春秋时期，鲁僖公 4 年，齐桓公率领诸侯攻打蔡国，攻下蔡国后，齐桓

公又准备进攻楚国。到了夏天，齐桓公邀请楚国大臣屈完到齐营，让诸侯的联军整齐列阵，以示威武，然后同屈完一道同坐车上，检阅将士。

齐桓公对屈完说：“这可不是为了我个人，是为了继续我们先君之间的友好关系呀！我们和好吧，如何？”

屈完回答说：“能托您的福，给我们国家带来和平幸福，这是我们君主的希望啊！”

齐桓公又说：“用这么多的将士打仗，谁能抵挡得住，用这样的士兵攻城，什么城攻不下？”

屈完说：“您如果以德服人，诸侯谁敢不服？您如果以力服人，那我们楚国将以方城山为墙，以汉水当护城河来进行抵抗，您人再多也没用。”

屈完不卑不亢，慷慨陈词，既彬彬有礼地表示了对齐国的尊敬，又义正辞严地阐述了誓死捍卫国家的正义立场，终于圆满地完成了使命，与齐国签订了盟约。

第一次世界大战后，土耳其与希腊发生冲突。英国政府准备教训土耳其，纠集了法国、美国、意大利、日本、俄国、希腊等国，各派代表与土耳其在瑞士洛桑谈判。

土耳其面对的是强硬的军事和政治对手。

英国代表是外交大臣、将军刻遵。此人是当时颇有名气的外交家，身材高大，口若悬河，声音洪亮。

土耳其的代表是伊斯美。此人身材矮小，耳朵有些聋，是个名不见经传的人物。

会谈伊始，刻遵便轻视伊斯美，在会谈时表现十分嚣张傲慢，不可一世，其他列强代表也盛气凌人，以势压人。伊斯美十分镇静，通常他是一声不响地仔细倾听，遇到大的原则问题却总是据理力争，毫不妥协。

在这种十分不利的情况下，伊斯美从容不迫，不卑不亢。一次，刻遵大发雷霆、声色俱厉时，伊斯美却若无其事地吸烟。等到刻遵精疲力竭时，他才不慌不忙地张开右手，靠在耳边，把身体移近刻遵，十分温和他说：“你说什么呢？能不能重复一遍！”

刻遵无可奈何地摆手。因为他不可能再像刚才那样暴怒。暴怒是一种激情，则如海浪咆哮之后便是沉寂。

几次交锋之后，刻遵已经失去了原有的傲气和锐气，显得有些力不从心。但伊斯美这时却精神百倍，展开了一场有理、有利、有节的谈判拉锯战。

经过谈判桌上 3 个月的周旋，伊斯美终于在不伤英国大雅的前提下，维护了土耳其利益。

土耳其弱小，伊斯美矮小，并不意味着谈判必败无疑。相反，适时选择时机出击，以柔克刚，绵里藏针则会达到预期的效果。

1950 年 2 月 10 日，《中苏友好同盟互助条约》签字仪式在克里姆林宫举行。这是中苏军事、政治、外交的一个综合条约。在这之前，斯大林数次以“老子党”自居，对中国军事和内政指手划脚，咄咄逼人，都遭到毛泽东的坚决抵制。这次签约，由于苏方的疏忽，贸易协定没能写进去。

斯大林问及此事，他的下属竟谎称“中方没有准备好”，斯大林在没有调查了解的情况下，轻易地将这个情况告诉毛泽东。毛泽东紧抿嘴唇，只是平静他说：“总而言之，一切错误都在中国人身上！”

毛泽东平静中蕴藏着愤怒。经过以后的数次交锋，斯大林不得不对中国当代杰出的军事指挥家、政治家刮目相看。

在当时中国经济刚刚恢复，全国刚刚得到解放的困难条件下，坚持对苏联的强硬态度势必影响到中国建设的大局。毛泽东以柔克刚，有的放矢，既达到了争取援助的目的，又据理力争，维护了中国的主权独立和尊严。

□能忍

在谈判桌上，对参加谈判的人员有一个最基本的要求，就是要学会忍耐的基本功，树立一个能忍的形象。比如，对方提出出乎意料的苛刻条件；对方的态度极不友好；对方为压倒他人而不择手段。在这些情况下，是考验一个管理者忍耐的基本功的时候，如果不忍，立即就会使谈判呈现出紧张状态，甚至使谈判中断。所以，为了谈判的成功，必须学会忍耐。

适可而止是一种忍耐。在谈判中，对于管理谈判者来说，最重要的是要懂得该在什么时候去取得某种利益，同时要懂得该在什么时候放弃某种利益。

设身处地地为对方考虑，是树立能忍形象的前提。谈判中，双方毫无疑问地要首先考虑自己的利益，都想在利益上占据优势。为此，双方可能争执不下，弄得面红耳赤，往往问题得不到恰当的解决。但是，如果设身处地地为对方想一想，矛盾也许就能有所缓和，使谈判出现转机。

有一个管理在喝汽水时，从吸管里吸出了一小块玻璃。于是怒气冲冲地找到这家汽水厂，不用说，他的情绪极度气愤，他已想好了各种难听的词句。他冲着汽水厂接待他的管理人员说：“你们难道就光顾赚钱，置顾客的生命于不顾”、“如果小孩喝了这瓶汽水，后果将会怎样？你们想过没有？”⋯⋯ 接待他的管理人员既没有恼怒于色，也没有做任何辩解。而是表情关切地问： “那块玻璃可伤着你了？舌头，喉咙伤着了吗？没有吞下吧？”当了解到顾客没有受害后，他才转忧为喜：“那真是不幸中的万幸，要是老人，特别是孩子喝了这瓶汽水，那将更糟糕。”几句关心的话语使这位顾客的气消了一半，紧张的空气缓和了。接下去，顾客提出各种建议如何杜绝这类事故。管理人员认真倾听，表明他们的建议很重要，后来与这位顾客愈谈愈融洽，彼此发现想法是一致的。

上述例子虽然不是发生在谈判中，但是也能说明一定的问题。即在对方盛怒的情况下，自己不怒，同时能够认真地去理解对方的心情。在谈判中这种心理的沟通会使谈判的气氛发生很微妙的变化，从敌对变为合作，从互不相让变为相互体谅，最终达成双方都能接受的，对双方均有利的协议。

树立一个能忍的形象，有利于谈判的成功，同时也是管理者成熟的标志。

《战国策·赵策）里有一段“触龙说赵太后” 的故事，当时秦国趁赵太后刚刚摄政之机加紧攻打赵国。赵国不得不向齐国求援，而齐国却一定要叫赵太后的小儿子到齐国做人质才肯出援兵。太后坚决不从，大臣苦苦规劝，

非但没有说动太后，她反而恼羞成怒。

在这种情况下，左师触龙冒着极大风险来拜见赵太后。他采取了这样的策略——先不直接劝说，而是退后一步，通过询问赵太后的身体健康情况，拉家常似地侃侃而谈，降下了赵太后心里怒气，然后谈到老年人对子女的怜爱之心。在谈话投机的时候，又说起怎样爱护子女的问题，使太后的思想防线一层层地被攻破。最后触龙才说：“真正爱自己的儿子，就应为他做长远打算；若想让儿子继承王位，就应当先让他为国立功，将来才能使臣下信服，稳坐江山。”虽然触龙始终未提做人质的事，但他循循善诱的话语使赵太后彻底醒悟了，欣然将儿子送往齐国做人质，为赵国换来了援兵。

从这个典故联想到一般情况，要说服别人，应该暂时忍耐，先退一步，避开其思想锋芒，绕到对方的眼界后面去。在他尚未认识到的问题上做文章，使他的思想跟着你转弯，这样就取得了主动权。人在“想不通”的时候，一方面认识上已经走到了极端位置，思想空间就非常狭小。这时候若从正面去强攻，当然会出现僵持局面。另一方面，人的自尊心使人不会轻易地改变主张，这就需要从另外的角度来论事，使人觉得没有妥协的余地。这样的忍耐，表面上是后退，可在实际上更加逼进对方。

1942 年 5 月，英美两国同意在 1942 年内开辟欧洲第二战场，以减轻苏军压力，尽快结束战争。随着战局的发展。形势有利于苏军，英国首相丘吉尔开始后悔，与美国商议，决定先在北非开辟第二战场。丘吉尔惟恐斯大林不同意此计划，于是亲自飞抵莫斯科，当面与斯大林会晤。

1942 年 8 月 12 日晚，丘吉尔与斯大林首次进行会谈。会谈一开始，丘吉尔就把第一战场计划变更向斯大林通报。会议气氛十分阴森沉闷。斯大林质问：“你们不能用大量的兵力开辟第二战场，甚至也不愿用 6 个师来登陆。”

丘吉尔连忙分辩道：“我们能够用 6 个师或更多的师登陆，但这样登陆有害无益，会妨碍明年的作战计划。战争不是玩笑，而是流血。”斯大林反唇相讥：“军队必须在作战中流血，不准备冒险，就不能取得胜利。”

谈话至此，会议厅出现了令人窒息的沉默。斯大林最后强硬地指出：“假如你们今年不能在法国登陆，我也无权强求，但我必须说，苏联不会同意英国首相的观点。”

丘吉尔为了缓和气氛，又谈起了德军的轰炸问题。这个问题是双方都感兴趣的，双方很快取得了一致意见，气氛逐渐有所缓和。英国对此作出了相应的一些妥协和让步。

丘吉尔乘机又把在北非登陆的火炬计划向斯大林阐明，斯大林产生了兴趣，接着丘吉尔又主动提出，要把英美联军调到苏联军队的南翼，以便保卫里海和高加索山脉。

斯大林对此表示十分感激。丘吉尔又进一步缓和了气氛。在以后的谈判中，丘吉尔与斯大林在“火炬计划”上又产生了分歧，斯大林强调英军不必担心德军，为了尽快结束战争，很有必要在英吉利海峡登陆。

尽管双方仍在紧张进行谈判，但相互都未放弃各自的目标。在最后的几次会谈中，丘吉尔为了尽快促进“火炬计划”的实施，答应在军需供应上给苏联提供很大的援助。丘吉尔又一次作出了让步，但目标仍是火炬计划。丘吉尔为了会谈气氛融洽，中间又说了不少笑话和故事，使大家都比较轻松，丘吉尔反复强调：“只要三个大国精诚合作，就一定能击败法西斯。”

丘吉尔反复强调这种协作意识和行动，因此最终赢得了斯大林的支持。

在临行的一次酒会上，丘吉尔向斯大林敬酒道：“阁下，你已经宽恕我了吗？”斯大林则大度一笑：“这一切都已经过去了，过去的事应该属于上帝。”

丘吉尔及时让步，在坚持原则的前提下友好地与斯大林相处，同时又解决了问题。由此可见，必要的忍耐和退让，是达到自己目的的有效手段。