□世界是个谈判桌

（一）谈判就在我们身边

现实生活中，每个人往往会与其他人发生冲突。如何处理这些冲突不仅可以决定你是否成功，也决定你能不能享有充实、愉快、满足的生活。于是。现实世界就成了个巨大的谈判桌。

随着我国的经济体制改革和对外开放，企业作为独立法人的地位得到了进一步的确认，开始享有越来越多的自主权。企业除了从早到晚要管理产、供、销、节约、故障、人员、福利、绿化乃至计划生育等繁杂的事务外，还需处理大量企业与外界之间的关系。即使在产、供、销的经营生产活动中，也需要同各方面打交道。社会主义市场经济体制的建立，使“皇帝女儿不愁嫁”的局面正在被推翻，竞争将成为企业所面临的兴衰存亡的关键问题。在这样的大趋势下，企业间的横向经济联合和协作已成为企业生存和发展的重要经济活动内容。利用外资、与外商洽谈贸易更是现代厂长、经理们所面临的严峻挑战。于是，越来越多的厂长、经理开始把更多的时间和精力花

费在筹划和参加谈判上。谈判不仅仅就在我们身边，而且正悄悄地进入企业经营管理的议事日程，成为厂长、经理们肩负的繁重职责之一。

（二）什么是谈判

谈判的定义和特质、目的。谈判指的是有关双方或多方围绕某个问题进行面对面会谈或磋商。谈判的共同基础是对需要的满足，为此，双（多）
方在谈判中要进行辩论，谈判的过程往往表现为辩论的过程。谈判的目的是为了达成协议，因此双（多）方在谈判中的辩论是为了缩小双方分歧的距离，而逐步达到统一，谋求一致，所以常出现求同存异的情况。最好谈判双方都是胜利者，互惠互利，在求同存异的原则下达成协议或签署合同。

谈判具有三个特点：第一，它是“施”与“受”兼而有之的一种互动过程。这就是说，单方面的施舍或单方面的承受（不论它是自愿的还是被动的），都不能算作是一种谈判。因为谈判涉及的必须是“双方”，所寻求的是双方互惠互利的结果。互惠互利，不是那种“我赢你输”，或“我输你赢”的单利性“零和博奕”结果。而是“我赢你也赢”，双双获利的“非零和博奕” 结果。

“博奕”，也叫“对策”。所谓“非零和博奕”是相对于“零和博奕”

（l＋［—1］＝0）而言。对谈判来说，“非零和博奕”的原则，应始终贯穿于全过程。谈判的出发点是双方都有需求。成功的谈判是“互相满足，每个人都是胜利者，没有输家。”

美国纽约谈判学会会长、国际知名的律师杰勒德·I·尼尔伦伯格在《谈判的基本原理》一书中写道：“谈判是人们为了改变相互关系而交换观点，为了取得一致而磋商协议”的一种行为，是直接“影响各种人际关系，对参与各方产生持久利益”的一种过程。

由此可见，人们每一个行动和由此引起的反应后面，都隐伏着要求满足人的基本需要的愿望。每一个要求满足的愿望都会诱发人们去进行谈判。只要是为了满足人的需要，任何问题都是可以谈判的。“满足需要”是一切谈判的共同目标。因此，我们应该把谈判视为“合作的事业”。假如双方把谈判建立在合作的基础上，彼此就会朝着公平分享的目标前进。当然，这并不

是说每个参与谈判的人都能得到等值的利益，而是说每个人达到成功目标的机会是均等的。

那种将谈判视作“你输我赢”的棋盘或是“你胜我败”的战争，为了获取一方的利益，不惜将对方置于死地的谈判者，最终必将发现是枉费了时间和精力。表面上的胜利可能包藏着自我毁灭的祸根，到头来还是自食其果。

美国纽约报业的兴衰史正是一个典型的例子。

70 年代初期，纽约报业印刷工人为了增加工资和反对报社采取排字自动化的节支措施，在以“讨价还价不让步”闻名全国的印刷工会领袖伯特仑·波厄斯的领导下，发起了两次使报业瘫痪的罢工。印刷工人坚持目标，毫不退让，在谈判桌上获得了全胜，赢得了一系列似乎是成果卓著的协议。但是，报社却在经济上受到了致命的打击。先是三家大报合并了，继而终于倒闭了。于是，纽约只剩下一家晚报和两家晨报，数千名报业工人失业而无处谋生。

第二，它同时含有“合作”与“冲突”两种成分。任何一方的谈判者都想达成一个满足自己利益的协议，这是所以要进行谈判的原因。这就决定了谈判的合作性。但是，为了使自身的需要能获得较大的满足，参与谈判的各方，势必处于利害冲突的对抗状态，否则谈判就没有必要。因此，在合作的基础之上，任何一种谈判又均含有一定程度的冲突。

第三，谈判的合作性与冲突性，决定了它是“互惠的”，但并非均等的。“互惠”，是谈判的前提，没有这一条，则谈判将无从开始。“非均等”是谈判的结果，导致产生这种谈判结果的主要原因是：谈判各方所拥有的实力与技巧各不相同。

在谈判中，共同性的利益可以互补的分歧性利益，都能成为产生一切明智协议的诱因。谈判中的基本问题，不是双方立场上的冲突，而是双方的需求、欲望、关切的冲突。这些欲望和关切都是利益。谈判的目的，就是为了调和双方利益而达成某种协议。例如：

有两个人在图书馆阅览室争吵了起来，原因是一个想开窗，一个想关窗，他们为了窗户应该开多大而争论不休———开一条缝？半开？开 3/4？没有找到双方满意的解决办法。图书馆管理员走进来，问其中一位为什么要开窗，回答：“便空气流通”。又问另一位为什么要关窗，他说：“避免噪音”。那位管理人员想了一会儿之后，打开旁边房间内的窗户，既让空气流通，又可避免噪声。由此可见，不能只注意双方陈述的立场———“开窗”和“关窗”，而应该从“空气流通”和“避免噪音”这两项双方潜在的利益出发，达成一种解决问题的协议。明智的解决方法是针对利益，而不是针对立场。

任何一种利益，一般可以有多种满足的方式。这就是说，在对立场背后有可能找到既符合这方利益，又符合那方利益的共同可接受的方式，而且只有在共同性利益大于冲突性利益的情况下才能达到。如上述例子中的“既使空气流通，又避免了噪音”就是双方的共同性利益。

任何一项协议，都是因为双方利益不同才产生达成协议的愿望。买主和卖主对商品和钱都喜欢，但偏爱的对象却不同。卖主对钱的兴趣超过他对商品的兴趣，买主则相反，对商品喜欢的程度甚于钱，交易就是这样达成的。在谈判中，只有共同深入审视对方的潜在利益，才能使双方增加更多的

利益，在一场成功的谈判中，调和双方利益达成一个协议，使每一方都成为胜者。

谈判分成两个部分，一是“谈”，就是谈各自关于合作的意向，谈其必

要性与可能性，谈发展的前景，谈采取的措施和实施的手段；二是“判”，就是对合作而引起的责任承担、风险分担、亏损或利益分配、权利分离、义务贡献等，逐条逐项地作出数量、范围界限标准和时限等方面的判定。“谈” 是“判”的前提，谈得充分、广泛，才能判得明确、合理，从而为签订合约、实现合作奠定基础。

谈判的模式。谈判的模式有两种：一种是传统的谈判模式。甲乙双方首先各自宣布立场，然后一方维护自己的立场，另一方设法迫使对方作出让步，最后则以妥协的方式达成协议，如若妥协不成，则谈判将随之破裂。

另一种是互惠的谈判模式，甲乙双方首先认定自身的需要和双方的需要，然后与对方共同探寻满足双方需要的各个可行途径。最后，决定是否接纳其中的一个或几个途径。

上述两种谈判模式下孕育出来的谈判者颇不相同，列表比较如图表 5.1

—3 所示。

通过比较可以看出，互惠的谈判模式比传统的谈判模式在一般情况下效果更好。近年来谈判者一般采用互惠的谈判模式为多。它将使谈判最后形成一种“赢——赢”的局面。如果把一块蛋糕分成两份，甲得大部分，那就意味着乙得小部分。如果共同做一个更大的蛋糕，这样，即使原来分蛋糕的比例不变，每个人得到的蛋糕都比以前多，这意味着双方的收益都增加了。例如，同批发商达成一个协议，让他多分点红，这样他多得利，进货单位当然也多得利。因此，互惠式谈判模式更适用于一些经常是长期关系的组织之间，用彼此相互协商，共议方案的谈判方法来替代短暂的“输———赢”式交易，这是现代社会的最佳谈判模式。

那么，如何进行互惠型（也即合作型）谈判呢？它包括以下三个很重要步骤：

建立信任。谈判中，双方都为了己方的利益进行交涉，必然会有唇枪舌剑、讨价还价和竞争冲突。但是，“合作型”谈判模式是把谈判看作双方相互满足的合作过程，所以还是可能产生信任的。在持续不断的联系中，
只要你信任对方，就会发现对方值得你信任。当你表达你信赖他们的诚实与可靠时，就会鼓励他们符合你的期望。相反，如果你自始至终抱着怀疑和不信任，则对方也会心存戒意。因此，避免自己面临最坏情势的方法就是建立一种相互依赖的关系。在这种关系中，双方坚定地信任对方的诚实与可靠，使对峙的双方结成一种联盟，以应付不可避免的分歧，击败所面临的问题。

那么，如何建立信任关系呢？一般分为两个程序：

①谈判的过程阶段。当我们说：“这次谈判是在 2 月 4 日下午 2 时开始”。我们所指的仅仅是正式事件。事实上，要进展到正式谈判———通常就是双方面对面的会晤，也可能借着

电话或书信的方式表现出来，必然已经经过了一段时期。所

以，正式谈判只是这个过程的最后阶段。谈判不仅包括了正式事件，而且包含正式事件之前的种种过程。

决定谈判最终结果的是选择，而非机会。环境并不是由机会造成的，而是在过程阶段中由行动或是由双方沟通所造成的。因此，在正式交涉之前，便已形成了态度，建立了信心，发展了期望。如果谈判得不到调和的结果，很有可能是在过程阶段时便已埋下了种子。因此，在冲突还没有发生之前，应事先防范并积极修正双方的想法，建立相互的信任感。此时采取的行动会

给予你利益和信誉，而当过程成为正式事件后，在对立的气氛下，对方常会有所戒备，并且绝不肯暴露自己的弱点，甚至同样的行动却会造成损害、被轻蔑和失信。

综上分析：管理们必须有效地利用谈判的过程阶段，不要等到实际接触或正式谈判时才开始行动，要利用这段时间去分析、判断双方不协调的潜在原因。

记住，信任是通行全球的润滑剂。除非别人信任你，否则你不会获得任何人的合作，也不会有人和你达成任何协议。那么，请谈判者利用这过程阶段去建立以信任为基础的关系吧。

②正式事件。事情往往这样，双方一旦建立了谈判关系，彼此就容易了解对方的弱点，避免造成不可收拾的冲突，并鼓励双方沟通情报。这种气氛的发展会改变态度、影响期待，将击败对方转变为共同击败问题。

在正式事件开始后，管理者们仍需继续创造共同的立场，建立双方的信任，以一种在各方面都会立即达成协议的积极方法着手。管理者在谈判时可以这样开头：“我们大家是不是都抱着同样的目的来到这里？如果是的话，我们是不是应该找出一个美好而公平的解决办法，以获得皆大欢喜的结果？”你的问题必然会引起别人的赞同。只要你使每个人看清题目，大家就会花费精力及创造力，尽可能地寻求适合双方需要的不同途径和方式。

相反，如果你以“你挡住了我的去路”这种指责方式开场，那么谈判很快就会陷于不协调的窘境之中。双方就会竭力强调自己的窘境，于是便会出现胜负两个极端。

通过在谈判过程阶段和正式事件中的努力，一旦双方建立起信任的关系，那么在整个谈判中双方就会倾向于彼此忍耐。没有信任，就像是将协议的基础建立在流沙上。如果你想要获得成功的结果，首先要建立信任，愈快愈好！

获得承诺。在现代社会，每个人都不是一个独立的个体，与你交涉的每个人必然受到周围有牵连的各式人的影响。每个人都连结在一个关系网络之中，网络中的这些人就是你倾听或交谈的对象。你很重视他们的意见，
你对他们很尊敬，很在乎，而他们也都各有份量，因为日后你很可能需要他们的帮助。

假如需要你的上司同意才能获得某件你想要的东西，你千方百计想说服他，但他却意外地顽固。这时，你就可以请上司周围的对他来说极为重要的人帮助你去影响他。得到这些人的承诺与帮助有很奇妙的效果，只要你的要求合乎道理，再顽固的上司也有改变初衷的可能。

因此管理们在合作型谈判中应该注意：决不要把任何人视为孤立的个体，将那些你想要说服的人看作是四周有许多行动者的中心，得到周围人的支持，你就可以影响中心人物的行动。

控制抵抗。为了获得想要的事物就需要谈判，要谈判就必然会碰上对立者。对立往往有两种形态：意见的对立和内在的对立。

意见的对立是指观点的对立。如果谈判双方（或多方）都意识到这一点，有意识地对自己的意见作些调整，作出让步，就能使谈判的焦点集中在问题上。这样就有利于各方积极地寻找解决问题的途径，谈判的各方也就可能成为共同击败问题的同盟者。

内在的对立是情绪上的对立，他不仅不同意你的观点，而且反对你整个

人，他甚至认为你的立场一定是邪恶的。

要不造成对立，要注意两点：一是不能感情用事，决不可忘记态度的力量。汤姆斯·杰弗逊说：“在任何情况下都保持冷静而不为所动，这个人便占有最大优势。”二是决不要轻易评判他人的行动及动机。一般来说，你无法看见别人的内心或思想，因此自认为知道别人的动机是荒谬的。在许多时候，一个人的行为动机甚至连他们自己都不一定会知道。

明白了对抗来自何方，进而控制对抗，会使对抗向合作的方向转化。