二、权变形象设计

（一）情感权变形象。所谓情感性权变，是指针对情感需要的不同而实施的不同管理方法。代表性的理论有三种：

孔子的激发与克制理论。孔子主张“泛爱众”，不仅要求用情感惠民，

给民众以实际利益，而且要“博施济众”，普遍地给人民以实惠，使大众的生活都过得好；又主张“克己复礼”，克制自己，使自己的言行合于礼，符合周礼的规范要求。对孔子这一理论我们应采取扬弃态度，他关于在情感中应灵活权变地注意两极，即激发与克制的辩证统一是十分可取的。
因形用权。吴子主张“因形用权”，通过表现于外部的形貌而因势制宜、因情指法，以求不费大劲就能取胜。“因形用权”是为了夺心，夺心先得知心。所以，对手性格上的特点特长、能力以及弱点，必须了如指掌。

在查明对手的情况之后，“因形用权，则不劳而功举”。吴子这里主张费小劳而举大功的环境是在敌众我寡的情况下产生的，仅这一点来说，则意义重大。在竞争的世界里，若企业也处于“敌众我寡”的态势下，企业家只要知彼知己，深知对手的特点，根据不同的“敌情”，采取不同的战法，以己之长，击彼之短，就能在竞争中得到“不劳而功举”的效果。

例如，在 1986 年，我国彩电生产经过连年发展已有长足进步，但仍不敷人民需要，需借用国外力量建设我彩色显像管生产线。于是一些城市如上海、南京、咸阳纷纷与外商洽谈引进技术。外商据势，拿架子敲竹杠。于是我方决定采用联合对外招标方法，由国家电子工业部、经贸委牵头与外商洽谈。此法真灵，原来个别找引进单位时，我方要求承包低价，外商要求承包高价，处于矛盾尖端上。现在改为招标做法，竞争企业 10 多个，而且都是颇有实力的，诸如日本的东芝、日立、松下、索尼等，荷兰的菲利浦，香港的路得斯，美国的无线电公司，矛盾转移到他们中间，他们为了中标，互相压价，给我方提出各种优惠条件，从而使我方取得了“兵不顿，而利可全”的效果。

攻心为上。诸葛亮主张“用兵之道，攻心为上，攻城为下；心战为上，
兵战为下。”诸葛亮用兵南中推行的“和抚”政策以及传奇式的外交，都采用了“攻心为上”的原则。特别是七擒叛军头目盂获，放了六次，最后终于降服了他。诸葛亮这一绝招被清人赵藩总结为：“能攻心则反侧自消从古知兵非好戏，不审势即宽严皆误后来治蜀要深思”。诸葛亮攻心屡获成功，就是使攻心与审势辩证统一起来，这确是情感权变的好方法。

北京有一家化妆用品厂，职工近一半是残疾人，该厂厂长一天下午 3 点

听到工人反映，说他们下班正赶上公共汽车客流高峰坐不上车。到 4 点，厂公告栏里一张布告贴出来了，上写：“从今天起，残疾职工可以提前半小时下班。”这则不大的新闻，着实地让全厂职工激动不已，并化为积极工作的行动。该厂生产的“大宝化妆系列产品”荣获第 15 届国际发明与新技术展览会铜牌奖。该厂之所以取得这个荣誉，谁都得承认，这里渗透着厂领导那种挚爱职工的心。

（二）方法权变形象。我们中国人的深层心理结构是由孔子仁的哲学思想铸造的，而作为仁的方法论则是中庸，我们根据国情，从权变理论的角度，提出中庸和反中庸的方法性权变理论。

中庸，强调对立面的统一、联结、协调、平衡、静止，强调矛盾的同一性，但它又忽略矛盾的矛盾性，即对立面的转化、斗争、对立、冲突、排斥。

所以，我们在提中庸这个方法论的同时，又提反中庸这个方法论，即矛盾的转化，用这样的方法指导企业才不会陷入片面性。具体方法如下：

只强调中庸这一方法论是不全面的，是缺乏权变观的。中庸这一方法论也非灵丹妙药，当环境与之适应就会主动，当环境与之不适应就会被动，

我国几十年的经济建设的经验教训都证明了这一点。方法论的完备方能导致权变理论的运用。
要注意过头和不及，过头了就会犯左的错误，不及就会犯右的错误。使决策不左右摇摆，切合实际，不犯左和右的错误；同时，我们对错误的分析不应只局限于左或右，它有多种情况，把错误只划在左右，就走向了片面性。
企业家在决策时应注意“可行性”范畴，“可行性”范畴可以被看成是可能性和现实性两个范畴的中介，对“可行性”范畴进行考察，就会去掉盲目性；同时，企业家又要有这样的魄力，能果断的放弃眼前利益和稳定平衡状态，以换取长远大目标的成功。
采用“和而不同”的方法。承认人与人之间在能力、气质、性格上的差异，善于用其所长、避其所短，使整个企业人际关系达到矛盾对立面的完美的和谐；同时，要坚持真理，敢于竞争，为维护真理不惜与人对立，冲破墨守成规的“和谐”，富有进取和挑战精神。
在经济建设中，要防止冒进，防止盲目追求速度的现象，还要注意发挥城市经济中心的多功能作用。同时，在勇于开拓的征途上，遇到了一连串失败仍然相信自己能解决问题，化失败为成功，对权威无惧无怨，自己绝不搞权威主义。

（三）谋略权变形象。谋略性权变理论体系之完善首推我国古代兵法家孙子的思想，当今世界有影响的军事学院以及企业家，都把《孙子兵法》作为必读教材。孙子谋略性权变思想最闪亮的是“奇正理论”。

孙子说：“三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。”统帅全国军队，即使遭受敌人的进攻，也一定不敢失败，这是由于“奇正”运用得正确。“奇正理论”可使败中求胜，小胜可大胜。运用奇正的目的，是因为“胜可为也”，胜利是可以造成的（主观能动作用），“虽敌众，可使无斗”，敌人虽多可使它不能战斗。所谓正，是按照通常的战术原则，以正规的作战方法进行战斗；所谓奇，是根据战场情况，运用计谋，出其不意攻其不备，打敌于措手不及，采取奇妙的办法作战。奇正理论有以下特点：

奇正相生，辩证统一。刘怕承这样评价奇正理论：“正兵和奇兵是辩证的统一，是为将者必须掌握的重要法则。”“奇中有正，正中有奇，奇正相生，变化无穷”。正奇双方，失去一方均不可，“有正无奇，虽整不烈，

无以致胜也；有奇无正，虽锐无恃，难以控御也。”作战只有正兵而无奇兵，阵势虽很严整但不能给对方造成突然猛烈的打击，这样无法取胜。只有奇兵而没有正兵，攻势虽很锋锐，但没有可作依靠的钳制力量，就难以控制敌人。我们许多企业家，在经营管理中，只注意正或只注意奇，把事物绝对化，失去权变思想，不知奇中有正，正中有奇，奇可为正的权变思想。
力求以智取胜。正奇理论的一个显著特点是力求以智取胜，不只是以力取胜。力求以智取胜，就要巧设计谋，“为不可测”，“巧能战事”，“易其事，革其谋，使人无识；易其居，过其途，使人不得虑。”作为一个企业家，在竞争对手面前，行动应该经常变化，计谋不断更新，并让对方推测不

出意图。在经济战中，针对竞争对手，我们可以设下若于谋略以求“巧能成事”，如先发制人与后发制人相结合；扬长避短与扬短避长相结合等等。

兵因敌而制胜。经济战也是如此，是根据对手的情况而决定取胜的方针。“兵之形避实而击虚，水因地而制流，兵因敌而制胜。”要因敌而制胜，
就是用谋略性权变避实而击虚，避开对手坚实的地方去攻击对手的弱点。托夫勒为美国电报电话公司写的一份秘密报告，就看到第三世界新兴工业蓬勃兴起，原材料和劳力低廉，必须迅速建立在信息和超级技术基础上的”手艺” 或“脑艺”新生产体制，这就是避实击虚的经济战例，这一谋略的可行性已为实践证明。

下面举二则奇正相生，出奇致胜的例子。瑞士表闻名世界，但 60 年代走下坡路了，他们发明了石英表，却不愿生产石英表，被日商等钻了空子。以后觉悟了，不断推出新产品，厚度不到 1 毫米的，不用螺钉装配的，有的零件用石头制造的等等，重执世界制表业牛耳。这说明产品创新的重要。

产品创新致胜，销售也要创新致胜。二战前后，英美烟草公司在我国上海倾销红锡包牌香烟，他们推出的广告术是新奇的，让一些人力车夫穿上背部印有“烤”字的衣服做广告，是说他们生产的香烟是烤制过的，质量是好的。此刻，我国民族工商业大昌烟草公司推出优质烟与之抗衡，并用更为招人的广告术与之竞争，广告媒体是报纸，在很大的一块报纸广告版面上，刊出一只大红蛋的图像，示意上海市民，大昌烟草公司的优质“小囡牌”香烟出世，请大家吃红蛋。大昌烟草公司凭烟的质量，凭出奇的广告及其他行销手段，在与英美烟草公司较量中，取得了胜利。

（四）思维权变形象。一个优秀的管理者，必须对权变管理运用自如。权变是人的意识所支配的，因此，权变首先是人的思维性权变。个人必须思路广阔，头脑开放，敏捷好动审时静思，方能在权变中取得主动权。确立思维性权变形象包括以下几方面内容：

思维敏捷和思维缓慢相结合。一个善于权变的管理者，许多地方需要思维敏捷，脑瓜灵活，能适应万变中的情况，左右开弓，得心应手。同时，

有时也需要思维缓慢，像科学家玻尔和爱因斯坦那样，大智若愚，显得思维不那么灵活。其实，这是深沉所需要的。对于某项大的行动，大的决策，我们常常需要的是后者而不是前者。
正思和反思相结合。我们的管理者，常常习惯于从正面去思考、考察，

这显然是必要的，但是由于现代管理中会出现种种复杂情况，我们在正思的同时，还应该运用反思，即把一个问题从反面想一想，看它是否行得通。

在我国历史上，韩信故意背水布阵，一则是要引诱赵歇上钩，二则是为截断自己士兵的退路，只能孤注一掷反身猛扑，结果大败赵歇的军队，导演了著名的“背水一战”的历史战役，至今还为后人传诵。古代作战，背水结阵乃兵家之大忌，韩信身为大将军为什么一反常理呢？他用《孙子》的话说就是“陷之死地而后生，置之亡地而后存”。这一决策的英明之处正是违反了常理，进行了创造性地反思，采用了一般人不敢用的作战方法，而这种方法又是遵从、符合辩证逻辑思维规律的结果。

辩证思维与想象思维相结合。在思维方式上，我们常常重视抽象思维，
特别是抽象思维中的形式思维，只注意局部特点。作为一个现代管理者，还应更多地运用辩证思维。辩思维要求在对立面的统一中把握对立，从矛盾的内在必然性去考察对象，使以辩证法为核心的科学思维方法，具有普遍指导

意义。

要善于权变，光具有抽象思维方法是不够的，还必须具有想象思维方法。大多数人习惯于直观思维，利用直观形象解决任务，还没有升华到想象思维的高度。想象思维是一个管理者富有创造力的源泉，在想象中，在已有的个人经验或人类经验的基础上创造出主观上或客观上的新东西。杨振宇认为想象力是比逻辑思考层次更高的思维活动。

世界历史上曾有这样一个例子：1794 年深秋，拿破仑进军荷兰，荷兰打开各条运河用洪水阻拦法军统帅夏尔·皮舍格柳的大军，皮舍格柳无法前进，准备撤军，但当他得知蜘蛛大量吐丝结网的信息时，马上做出了停止撤退、准备进攻的命令，不久寒潮即到，一夜间河水封冰，法军踏过瓦尔河一举占领了要塞乌得勒支城。这个决策是具有丰富的军事知识和科学常识的皮舍格柳根据蜘蛛吐丝结网这个信息而想象出来的。尽管这个信息数量不少，但很关键。因为，蜘蛛吐丝是冷天气的前兆，气候变冷，河水能结冰，江河封冰部队就可踏冰而过。如果当时皮舍格柳不及时运用想象思维作出决策，就有可能延误时机。

局部思维与系统思维相结合。对于一个现代管理者来说，我们不仅要用局部方法进行思维，更重要的是要运用整体方法思维，就系统论、控制论和信息论来说，这三论实为一体，它运用于思维方法上也是如此。

企业是一个整体，企业各个部门之间的联系、流通、互补都要靠整体效应来实现，各个部门都要体现其整体性。企业领导应随时立足于整体，统筹全局，用整体论的方法来协调系统与人、系统与系统、系统与环境、系统与要素的相互关系以及系统输出所探求的企业整体目标。

美国匹兹堡有一家朱利奥家庭饭馆，运用系统思维颇有特色。朱利奥在菜的价格上施小计。他人开饭店通过确定菜单价格，或高一些价，或低一些价，以此去达到获利目的。但朱利奥却别出心裁，菜单上不标价，让顾客自己订价格，让顾客自觉付钱，不怕顾客吃后不付钞、少付钞。其实，朱利奥在这里运用了系统思维。乍看，这样做，可能会给某些顾客吃白食或其它提供方便，饭馆有可能亏本。但是，这个新招却招引来了不少出于好奇的顾客的光顾，小店名气也大了，而且光顾者多数是有自尊心的，不会做出不光彩的事情来，相反，还有高额付款的，以示阔绰。当然，也有个别人做了些不该做的事，对此，朱利奥也只是微微一笑，说：“上帝祝福你！”结果朱利奥饭馆赚了不少钱。

求同思维和求异思维相结合。有许多人善于求同思维，善于学习前人的知识、经验、规律和法则，而不太善于求异思维，不善于迅速摆脱早先建立的那些联系，并易于随和、盲从。

求异思维关注现象之间的差异，意在暴露已知与未知之间的矛盾，揭示现象与本质之间的差别。它的一个显著特征就是对被人们认为是完美无缺的定论持怀疑态度。对于现代管理者，富有求异思维能力是十分重要的。

我们敬爱的周恩来总理，多次在国际重大外交场合中相机处事，不仅维护了中华民族的尊严，而且赢得了世界的极高声誉。

1954 年万隆会议，这是第三世界国家的初次盛会，由于分歧甚多，会议吵成一团。周总理果断地决定将代表团的正式发言稿书面散发，而在讲台上依据面临情况讲了“我们是来寻求友谊的，不是来吵架的。”“我们可以求同存异嘛！”由于这些努力，会议终于达成了十项原则，成为指导国与国之

间关系的重要原则。国家领导人是如此，实际上每一位基层管理者也应如此，具体情况具体分析，能够随着形势的发展，不失时机地因地因人因事作出处理，求大同存小异，原则性与灵活性奇妙结合，这可以说是权变方法论的核心。

（五）组织权变形象。对于天下的事情，孔子一惯主张只要怎样干合理恰当便怎样干；孙子也认为，优势不是固有的，是靠指挥官的德才深思诸因素造成的。美国的托夫勒也认

为，最好的组织形式不是机关式的，而是非永久性的，每个组织成员都是临时组合起来，可来可去。总之，在激烈的竞争态势下，应该实行组织性权变。当科技产生新成果、或人事变动、或工作变化都会影响组织架构。因此，组织架构必须适应改革中的环境，诸如在激烈竞争的市场，在科技不断更新的社会，在同业对人才需求的竞争中，以及职工的多种需求中，诸如此类，触一发就会动全身，没有与之相适应的组织性权变是不能适应这一竞争环境的。

应竞争环境之变，企业组织作分合之变。“以利动，以分合为变者也”。分析企业管理组织机构的演变史，就是分合为变的历史。起初实行直线制，管理者直接管理工厂；继而实行职能制，管理者通过职能人员管工厂；再而推行直线职能制，管理者从大的方面实行直线领导但借助职能人员为之参谋去做好工作；现在不少企业实行事业部制，企业设总公司，然后或以地区为单位，或以某事业为单位，设立组织机构，即事业部，总公司与其所属的事业部，实行有分有合的管理原则。所有这些莫不是应着生产经营条件的变化而变化，合于利而动的。怎么有利于搞好生产，怎么有利于开展商品经济活动，怎么有利于企业竞争机体的完善，怎么有利于竞争事业的成功，就怎么设置分合机构，或合多一点，或分多一点，不拘一格。