表 11.21987 年住房非营利机构预收收入来源情况

（占总数的比例）

有来源的住房

收入来源中位数％幅度％

资料来源：阿维斯·C.维达尔，《社区经济发展评价：一项关于城市社区发展公司的全国性研究》（初步调查结果），纽约，新社会研究学院，1989 年。

包括联邦范畴的计划以及诸如社区发展一揽子拨款和城市发展行动拨款在内的城市拨款计划。

包括宗教组织。

方面的支出大大削减了，但联邦政府依然是住房和经济发展非营利机构资金唯一最大的来源（占 33％）。然而，大部分这样的资金要从由地方政府分发的地方社区发展一揽子拨款中支取。从这个意义上说，联邦资金可以看作是地方公共部门对非营利机构支持的一种衡量标准(16)。

除联邦外，州和地方政府还提供 20％的资金；私人基金会提供 14％；公司和公司财团提供 8％；银行提供 7％。住房非营利机构的其他收入来源还包括私营部门的合同（有时，这些合同是在同营利企业的直接竞争中获得的）、基于支付能力的客户服务费以及资产销售费(17)。

收入来源多样化的影响

筹款来源的变化可能影响非营利机构的目标，方案的搭配、指标要求、客户受益水平和机构的管理。一项重大收入的失去或一项重大的收入的获得都可以迫使机构改变目标。比如，没有“相当数额补贴”的联邦计划，新的住房的建筑和大量旧房的改建就不可能实现。方案的搭配不仅受方案的有效性，而且受与方案有关的关于钱如何使用的限制条件的支配。联邦一揽子拨

款是个例外，它的使用没有什么限制。客户的目标和受益水平也不仅受可用资金数额和方案类型，而且受诸如社区需求变化等其他因素的支配。

最后，社区发展公司收入来源多样化还会使管理的成本大幅上升。寻求和维持多重收入来源对机构的职员来说，是一项很费时间的事。保存和记载多重收入来源也是财务管理上的一项复杂任务，这种帐目有时很难向在非营利机构董事会服务的居民点居民代表解释清楚。此外，同政府、地方财团、银行、公司，以及慈善机构这三方面维持和睦的关系（这三方面的任何一个方面都可能成为筹资来源），需要采取合作的、政治上中立的公共立场，以免潜在的捐助者变得疏远、不合作了(18)。

使收入增值

除了使收入来源多样化外，许多住房非营利机构还想其他办法以增强其收入基础。这些办法包括扩大机构业务的地理范围和（或）扩大所提供的服务范围；增加资金周转，比如把拨款变成贷款；以及开展内部节约，比如削减机构人员，找人提供成本较低的服务和更有效地使用自愿人员。

要计算每个非营利机构用于基本管理方面的预算——即与具体计划或项目没有直接关系的一般管理费，是很困难的。然而，1989 年新社会研究院进行的一项调查估计，130 个社区发展公司平均年基本预算为 208，500 美元(19)。

横向和纵向的基础支持

社区发展公司在 20 世纪 80 年代所以取得相对顺利的发展，不仅是由于增加了可供选择的收入来源和改进了节约措施，而且也由于加强了横向和纵向的基础支持。在地方一级，社区发展公司组成了联合体，以增强其寻求地方和州政府的拨款和私人部门支持的讨价还价的能力，以及向作为联合体成员的社区发展公司提供诸如会计和技术帮助之类的实用的组织上的支持。联合体还作力中介机构同地方金融机构商订中短期借款安排。为支持个体的社区发展公司和地方一级的联合体，几个城市大学还成立了居民区发展中心。社区发展公司还得到越来越多的其他组织的支持。在全国一级，像前面

提到过的企业财团和地方创议支持公司等组织，都向社区发展公司提供技术和金融方面的指导。为了同居民点非营利机构直接合作建设住房，企业财团和地方创议支持公司还在一些大城市建立了地方办事处。其他全国性的组织则通过信息网络、游说活动以及项目和管理培训等方式来支持社区发展公司。比如，全国的私人基金会和公司于 1988 年就成立了委员会，以吸引私营部门对主要城市居民区的社区发展进行投资。作为住房提供者的社区发展公司的重要性的日益增长，以及基础支持的不断扩大，还带动了其他事业的发展，其中包括建立为社区发展公司提供抵押贷款的二级市场。

内部管理问题

住房非营利机构的内部管理是比较复杂的，这一点与它的较小规模和有限的业务范围相比并不相称。下面将探讨包括执行董事与董事会的关系以及主要工作人员的聘用等问题。

执行董事与董事会的关系

非营利机构的执行董事从属于董事会。确切地说，执行查事与董事会之间的关系通常是紧张的。过分关注机构日常业务的董事会可能会大大影响执行董事作用的发挥。能动的董事会与专棱的执行董事常常发生冲突，有时因此而导致董事会解体或重新雇佣执行董事。相反，一个消极的董事会在监督

机构活动的过程中则不可能给执行董事以足够帮助去完成其职责。主要工作人员的聘用

与政府和私营部门的职业相比，住房非营利机构雇佣的工作人员的薪酬是不高的。1987 年一个社区发展公司的执行董事的平均薪水是 40，000 美元(20)。因此，聘用最好的工作人员，特别是聘用那些熟悉住房建设过程和有专业学位的人是很困难的。另一方面。付给专业工作人员的薪水往往又大大高于被服务的生活于社区的人们的平均工资，且其中的一些人很可能就是董事会成员。

非营利的第二个人事问题是工作人员“紧缺”。每一个社区发展公司只有人数有限的几个专业人员，他们往往要投入很多时间（包括晚上的社区会议）才能完成本职工作。此外，每一个专业人员还常常负起不断筹集资金的任务。工作人员的频繁换班需要进行再培训，而且往往要依赖自愿服务人员。

人事方面的第三个问题，是多数岗位没有职业晋升的阶梯。社区发展公司太小往往不能使工作杰出的人得到晋升。这是许多城市的社区发展公司的中介机构常常提出的一个问题。

鉴于存在上述种种问题，人们也许很想知道有谁会愿意为社区发展公司工作。有点令人奇怪的是竟有许多人认为这种工作极其令人愉快。虽然薪金低于公共部门和大大少于私营部门，但为非营利机构工作的意义却是十分重大的。

项目的选择

非营利的社区发展公司的项目选择过程，在许多方面要比营利的私人开发商复杂。私人开发商主要考虑只涉及市场销路和投资收益率，而非营利的社区发展公司则要考虑多种因素，这些因素主要有：

每个参与者的“欲望”接受服务地区的居民和社区领袖、非营利机构的执行董事、专业工作人员、董事会和提供资金的单位或个人对什么样的项目才是合乎需要的或才是最佳的选择都可能有自己的不同看法。

要适合地区的条件理论上有益的项目在某一特定地区也许并不可行（比如，在一个原本房屋闲置率已经很高，且租金大大高于居民能承受得起的居民区建筑新的住房，可能就行不通）。

资金来源的有效性目前，政府的计划以及普通基金的使用，既支配着承办项目的规模，又大大影响着它的建设程度。比如，在没有联邦住房援助计划的条件下，为低收入家庭建造新房或改建旧房就需有多重筹资来源，其中包括联邦和州政府的拨款计划及其赋税优惠政策，地方政府的减税措施和当地公共、私营部门筹集的中、长期资金，以及私人捐赠等。

组织能力社区发展公司业务活动的重大改变可能成功，也可能失败。比如，一个以居民点为基础的非营利机构，在实施房屋修缮计划方面可能是成功的，但在改变业务，致力于房地产开发，则它可能成功，也可能失败。不仅内部的变化需要有新的技能，而且需要有外部的帮助以确保其所需资金。目标调整各种潜在的项目可能适合也可能不太适合非营利机构的目标和

长期战略的需要。因此，一个潜在“可行的”项目，即有大笔可用项目基金支持的项目，可能适合，也可能不适合。

道德因素

内部管理的最后一个问题涉及社区发展公司的道德行为。正如在其他类型的组织机构中一样，在私营的非营利机构中也有一个道德问题。就社区发

展公司而言，在董事会成员的问题上就有两个需要特别考虑的道德因素。一是是否应禁止那些已成为董事会成员的居民从机构中获取项目好处。这是一个棘手的问题，因为许多或全体居民从收入或其他需求来看也许都有获取项目好处的资格。

二是关于潜在的利益冲突，当董事会成员是那些向非营利机构提供物资、服务或资金的组织时就有个道德考虑问题。比如，假使一位董事会成员是一家地方银行的官员，那么非营利机构要不要同这家银行进行银行业务的往来，或应不应禁止这种往来？同样，这又是一个棘手的问题。通常，银行并不愿介入贫穷居民区的活动。那些介入的银行通常是应邀参加非营利机构的董事会的。最好的解决办法是完全公开董事会成员的权益或潜在好处，作为避免发生利益冲突的必要的第一步。

外部关系

要生存和得到正常的发展，社区发展公司必须在以下三个不同的层次上发展和维持良好的关系：社区、地方政府和私营部门。私营部门则包括私人慈善机构、地方银行和私人财团。下面将探讨这些关系。

与社区的关系

社区发展公司在传统上被认为是代表地区“利益”的，即使该地区的居民没有参加公司的董事会。要取得当地对非营利机构工作的支持，有时就需要有社区的组织活动。有组织地实施一个居民点或地区的进步事业往往是能引起地方的关注的。比如，对居民住房的任何明显的重大改善都会被看作是社区发展公司致力于旧房更新的证据。

与地方政府的关系

地方政府在许多重要方面影响着大多数住房非营利机构的日常活动。首先，市政当局一直是（尤其是 80 年代）负责向非营利机构分配地方和联邦资金的管理机关。比如，克利夫兰市就负责向社区发展公司分配社区发展一揽子拨款基金，并亲自管理由非营利机构参与的往房购买和房屋修缮计划（见表 11.3），因而使得越来越多的社区发展公司彼此竞争这些资金。

在分区治理的城市，非营利机构还必须善于同代表各居民区的市政会成员打交道。比如，在克利夫兰市，1984 年以来社区发展一揽子拨款预算就包含一项“居民区场地改善”项目，这笔钱被平均分给该市的 21 个小区。1986

和 1987 年，每一个市政会成员的手头都握有 20 万美元，主要用于诸如人行道的整修这样一些一眼就能看得见的工程，其目的是博取所在地区选民的好感(21)。

对方案资金采取这种“分散型”的分配办法，同非营利机构的利益是不相符合的，因为住房的兴建和维修只能得到较少的资金。

1990 年，新市长迈克尔·R 怀特就任，在当选后的几天内，他就任命克利夫兰住房网络公司前执行董事克里斯·沃伦担任社区发展部负责人，并责成他负责重建克利夫兰居民区。沃伦的第一个斗争回合，就是向市政会争取社区发展一揽子拨款，并力图让市政会减少对居民区场地改善的拨款（结果减少并不多）。