亚科卡的用人艺术

“主管者是任何企业最根本、最宝贵的财富。”亚科卡就任克莱斯勒公司总经理，发现公司处于无政府状态，各自为政，缺少互相支持和配合，恰如“一盘散沙”；公司内部信息闭塞，企业管理者素质较差。面临这一系列致命问题，亚科卡首先大刀阔斧地进行了企业干部队伍的改革，在他任职三年期间，解雇 35 名副总经理中不称职的 33 人，几乎每月辞去 1 名。

亚科卡不仅善于发现人才，而且不惜代价网罗能人。他在福特公司任总经理时，熟悉该公司许多优秀企业管理者，利用这个条件，他从那里挖取第一流高级经理人员。同时，重金重职聘用福特公司已退休但有经验、有能力的经理。他在克莱斯勒公司的下层不拘一格选拔了大批被埋没的富于创新的年轻人，同时排除了一批平庸之辈。企业领导班子的改革，给克莱斯勒公司的复兴注入了蓬勃生机。

“管理既是一种温和特权，又是一种科学的决策。”担任福特公司总裁后，亚科卡对手下的关键人物建立了严格的定期（一季一查）询查制度，并要求以此类推层层询查。询查的基本问题是：“今后 90 天里我们的目标是什么？你们的计划，你们首先要做的事以及你们的希望是什么？你们打算怎样实现它们？”这一套制度很奏效：①使人人目标明确，人人都以主人翁的态度来创造性地工作；②调动人的主观能动性，激励人们进取；③把下级的新主张传递给上级；④在用人上能做到“优胜劣汰”；⑤使人际关系和工作融洽畅通。

为了避免决策迟缓，亚科卡还主张重大决策由个人作出。“一旦决定作出后，我又变成了一位无情的发号施令者。我会说：‘行了，你们每个人的意见我都听到了。现在，我们就这样干！’”

“不能正确使用、尊重和同情人，他就不是一位称职的管理者。”亚科卡认为，经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。为此，就必须首先尊重人，乐于听取同级和下级的正面或反面意见，并且要富有同情心，

以情感人，还要有自我牺牲的奋斗精神。在克莱斯勒公司最艰难的日子里， 他把自己的年薪带头降低到 1000 美元，而他在福特公司的年薪却高达 100

多万美元。正是这 1000 美元与 100 多万美元的差距，使亚科卡超乎常人的牺牲精神在员工面前闪闪发光。

如何识别人，这是个关键性的问题，直接关系到公司的兴衰成败。亚科卡物色高级经理人员的标准是勤奋和不可动摇的意志。亚科卡所以成功，是因为公司有很多象他本人一样去工作、去认别人的精明能干的助手。与此同时，对人的正确作用，亚科卡也有许多独到见解。他认为，用人要看他的能力对公司、对社会的适应性，即一个人的能力应是多方面的；提拔一个人， 就应该给他权力和责任，给他压担子，如果一个人干得不好，不要火上浇油， 而应趁机去激励他的积极性。