共同进化的价值生态网

产业价值生态网的特质

持续竞争优势的形成对企业利润增长具有重要的作用，它是企业经营活动的重要动机，基于独特的资源，具有其他企业难以获取的经营能力，是市场导向的组织获取竞争优势的重要手段（Barney，1991）。随着经济的全球化、世界范围内资源的分散化以及产业融合趋势的不断加深，人们开始逐渐关注以服务为核心的价值生态网络。Sawhney等（2004）认为经济和企业的增长不仅来源于初级的客户价值活动，还来源于邻近和更为广泛的价值链活动。这种价值生态网络不同于以产品为主导的供应链管理，而是注重服务这一要素，通过信息分享、流程导向的管理，更重要的是通过与其合作伙伴进行计划协作、信息系统的知识分享进而转化为知识的创造和传递，以及通过投资行为的一体化来运作的价值网络体系（Joe & Anna,2006）。

以信息化为基础的价值生态网络体系运作的核心内容是服务，而服务的供需不像普通产品市场中那样仅仅涉及交换，服务的一个典型特征是在购买的过程中生产和消费的同步性，在客户与服务提供者的交互过程中，服务在生产的同时又被消费掉，服务的买卖双方共同创造服务的价值（GrÖnroos, 2004）。由此可以看出，在价值网络运作中供需之间不再是简单的上下游关系，而是一种互动的、相互协调和共同创造价值的依存关系。具体讲，价值生态网络与单纯的产品供应链的区别在于：其一，价值实现的形态不一样。产品供应链管理的核心在于最终产品，基于生产此产品所需要的活动搭建供应链，背后的逻辑在于每一个公司处在链上的一个位置，上游供应商向其下游链上节点企业提供输入品，直到最终客户。而价值生态网的概念则在于，通过网络中伙伴（参与者）之间的相互组合来协同创造价值，在这个协作创造价值的体系中，包括供应商、合作伙伴、联盟商以及顾客等共同创造价值（Joe & Anna,2006）。Vargo和Lusch（2011）也将价值生态网称为服务生态系统，认为“服务生态系统是由不同的社会性和经济性行动主体基于自发感知和响应，根据各自的价值主张，以制度、技术和共同语言为媒介，为了共同生产、提供服务和创造价值而进行互动的一种松散耦合的时空结构”。在生态中，不存在明显的生产者与消费者，只存在行动主体，每个行动主体都有自己的价值主张，根据系统的不同要求和自己的能力进行系统角色定位，并根据自己的目标进行资源整合（Vargo & Lusch，2011；2014）。价值生态网的重点在于资源整合，通过资源整合，行动主体之间合作进行价值共创，产出服务价值（Vargo & Lusch，2008），即所有经济活动或是社会活动的参与者都是资源整合者。

其二，价值生态网的最终结果是创造共同的知识和智慧。目前的供应链管理战略包括信息分享、产品和服务的定制化水平、建立长期的合作关系以及流程导向的管理等等，这也构成了供应链管理的核心话题。与供应链成员进行信息共享可以加强彼此之间的协调性。信息分享的内容一般包括库存、预测、订单以及产品计划等（Lee & Wang,2000; Zhao,Xie & Zhang,2002）。以产品为基础的供应链管理更多的是强调伙伴之间的信息分享，解决及时性和准确性的问题，从而降低“牛鞭效应”。然而，顾客需求的多样化以及竞争的日趋白热化使得企业的决胜之力在于其创新能力，而这种能力的培养很重要的一点在于信息传递过程中对信息的收集、整理、编码、提取而后所形成的知识创造和传递。这构成价值生态网络架构的关键要素，这一要素发挥作用的前提在于不同的网络成员之间可以分享各自拥有的不同信息及资源，共同获取信息，根据信息创造知识、传递知识，最终形成一种共有的智慧。

其三，价值生态网的组织方式不仅是链式的，更是辐射式以及星座式的。在产品供应链运行中，客户有时候是最先意识到对新技术的潜在用途的，如果供应商的新技术没有理解客户的需求，他们所开发的产品也不会成功，当然，其所创造的价值也就得不到客户的认同。同时，供应商也是最终产品创新的驱动力，随着部件供应商快速的创新，下游的竞争成功也能够影响到上游企业获得领先的创新能力（Teece, 2007），进而影响企业满足客户需求的能力。这种关注从供应商到客户端及上下游企业的集成价值网创新方式为链式形态。然而在价值生态网中，除了链式形态之外，其组织方式更具复杂性。这是因为企业是一个开放的、动态的目标系统（过程），不仅要考虑其静态结构和联系，还要考虑其动态的因素，以及和外部的交流。所以，企业必须不断跨越技术和市场来寻找和发掘机遇，不仅是“本地的”而且是“远距离的”（March & Simon, 1958; Nelson & Winter, 2009）。企业必须同时寻找它们所在商业生态环境中从核心到外围的关键资源，包含潜在的合作方，即积极参与到创新活动中的客户、供应商、互补者等（Teece, 2007）。这种以企业主体为中心，联合外围相关联的企业、研究机构、政府、金融机构等价值网络创造相关者的模式为辐射式。此外，价值生态网意味着一系列的产业被联结成一个网络结构，这个网络结构是以动态的、强大的竞争力，相互依赖、相互补足为基础的。Teece（2007）认为这种互补的创新是很重要的，特别是在创新以积聚为特征或者“平台”存在的产业中。而这种互补带来的不仅是规模和范围的扩张，更重要的是获得了各产业板块间的协同专业化。这种以产业为基础细分层次并协同各业务创新的价值网络为星座式形态。

产业价值生态网的实现方式

从以上分析中可以看出，产业价值生态网是以所有相关利益方为主体，通过网络价值分析，通过互动和协作，共同创造和实现价值，推动各方共同发展、共同进化。其中网络价值分析是建构生态网络的关键。Peppard和Rylander（2006）曾提出过网络价值分析的五个阶段，即定义网络目标、识别并界定网络成员、从网络成员的视角定义各成员理解的价值、定义价值连接，以及分析和形成价值网络。

（1）定义网络目标。这一阶段的重要目标是确定和描述网络中价值的存在，这就需要定义网络或者价值分析的边界。这需要从网络节点的视角加以分析，网络节点是网络中商业模式赖以存在的组织或业务单元，这些节点共同构成了相互依存、相互作用的网络结构。

（2）识别并界定网络成员。识别网络成员需要从网络节点出发，识别所有将网络节点价值传递给终端客户的参与者。网络可以看作所有影响网络或者被网络影响的组织所构成的系统，因此，需要从价值链或供应链的视角分析所有能够设计、产生、推动、传递或者实现价值的参与者，这些参与者可能包括平台提供者、供应商、渠道商、竞争者、规则制定和管理者、技术方以及客户等。其中客户的识别尤为重要，客户往往是最终决定价值的主体，他们是网络中的重要组成部分，生态网络的运行不仅仅是将产品或服务传递给下游，更是围绕客户定义的价值创造价值的过程（Herrala, Pakkala & Haapasalo, 2011）。

（3）从网络成员的视角定义各成员理解的价值。要传递价值就需要清晰地了解网络中各个成员理解的价值，包括目前的价值和未来的价值。价值不仅仅是金钱或货币价值，Allee （1999）认为价值是一系列期望或有用的有形或无形的质量、产品、知识、利益或服务，所有的接受者愿意为之支付或者用其他价值物进行交换。价值的实现是通过在所有参与者之间复杂的互动产生的（Allee 2000；2008；2009）。Normann和Ramírez （1994）也认为价值不仅是经济利益，也包括诸如社会、心理、审美以及道德的诉求。之所以需要深入了解各个参与者的价值，是因为不同的价值诉求往往需要采用不同的网络组织行动或者流程。值得一提的是，尽管价值是从正面实现的利益出发，然而在进行分析的过程中，还可以从阻碍价值实现的视角进行探索，也就是各个参与者可能面临的“痛点”，这些“痛点”阻碍了参与者实现价值，或者因为较高的交易成本减损了价值量。因此，在进行生态网络分析中，需要了解各个参与者在现有的网络结构中得到了什么，有哪些“痛点”，在新的将要出现的网络生态中参与者会实现什么新的价值，是否解决了原有的“痛点”，为了这些目标参与者是否愿意为之投入并与其他参与者进行合作或者互动。

（4）定义价值连接。这需要分析在扩展的生态网络中各参与者之间如何连接。在现实的生态网络中，连接有很多形态（诸如财务控制、影响、内容依存等等），需要考虑前一个阶段中提及的各参与者的价值诉求或者“痛点”。Peppard和Rylander（2006）认为价值连接就是网络中成员之间的“影响方式”，而这种影响方式有四种形态（Tichy & Fombrun, 1979）：产品或服务的交换（如新的内容），情感或偏好（如对行为或品牌的偏好），信息或想法（如客户需求的新服务、新活动）以及影响和权力（如政府规则）。具体讲，价值连接可以根据各个参与者不同的位置、利益诉求和状态，从供应链管理中的商流、物流、信息流、资金流、人流和知识流几个方面考虑连接方式。商流是组织之间发生的交易过程，即谁和谁之间发生交易；物流是产品或服务在时间或空间的移动；信息流是将有关的数据、信息在相关利益方之间的传递和分享；资金流是考虑不同组织之间资金的运用、流转和财务管理；人流是人力资本的位移，即组织人力资源和资本在网络中发挥作用；知识流是及时整合、分享和运用网络中所需的技术、诀窍和智慧等。这些“流”都能够将各参与方有机结合起来，形成网络，实现价值创造。需要看到的是，不同的连接，各参与方起到的作用具有差异性，价值创造的程度也不尽一致，这就需要生态网络组织者考虑整体的网络要求，以及各参与方的价值诉求点或者“痛点”。

（5）分析和形成价值网络。根据上述的价值网络分析，最终需要借助网络价值图帮助企业了解生态网络的整体状况、不同参与者在网络中的角色、可能出现的业务场景以及活动（Peppard & Rylander，2006）。这种网络价值图既要考虑静态的价值网络，也要考虑动态的价值网络。静态的价值网络图需要从整体分析考虑生态网络中各个参与方的类型、资源、角色、连接和互动。Herrala、Pakkala和Haapasalo（2011）曾给出了一个分析价值创造的模型（见图8—1），即首先明确谁是我们的客户或参与者，各自是如何理解价值的。其次需要进一步思考需要实施哪些活动创造价值。这是对供应链作业活动和流程的分析。之后就需要探索为了实施价值创造活动，需要什么样的资源和核心能力，特别是价值网络中各参与方既定的资源有哪些，谁能最佳运用资源并形成核心竞争力。最后在规划价值网络图时，需要考虑参与者之间的互动方式、连接以及相互之间如何影响。除了上述静态的网络价值图外，环境对网络的动态影响也是需要加以关注的，这就需要考虑其他相关的网络效应、不同类型的网络以及价值网络将来的演变（Peppard & Rylander，2006）。需要指出的是，一旦形成价值网络图，还需要规划支撑价值网络的技术架构和信息架构。这是因为在生态系统中，信息化是支撑最优决策的关键（Bingham et al.,1995），这包括前台的客户端、中台的应用模块和技术支撑、后台的业务和资源等。

图8—1 价值创造分析模型