现金流量周期

——价值回路的绩效表现

现金流量周期的基本思想和概念

现金流量周期（cash to cash cycle）所揭示的含义跨越了整个供应链活动的全过程，不仅包括了企业内部的各种作业活动，如采购、仓储、生产、分销等作业，而且也涵盖了企业外在的经营行为，如客户服务等活动。其计算可以按照库存商品所产生的收益周期来进行，一些学者认为现金流量周期能够帮助企业建立良好的绩效检验工具或矩阵，以优化企业的供应链物流行为，确立优化的商业运作模式（Slater，2000; Kroes & Manikas, 2014）。究竟什么是现金流量周期，其定义不尽一致，具有代表性的概念有Stewart的“单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间”；Moss和Stine（1993）认为所谓现金流量周期指的是支付现金购买可再销售产品到出售这些产品之间的时间间隔。此后，运营周期成为了现金流量周期概念界定的标准，这种观点认为“现金流量周期是企业运营周期内所需财务和支持的天数，而运营周期可以看作是投资于库存和产品的销售天数”（Gallinger，1997）。此外，一些学者在上述概念的基础上，进一步发展了现金流量周期的概念，他们认为现金流量周期是企业支付货币购买原材料到获取产品销售所得的天数，这一数值可以用供应库存的天数加上产品销售的天数，再减去平均产品支付周期得到（Lancaster et al., 1998；Slater，2000；Kroes & Manikas, 2014）。与此相似，Schilling（1996）也提出“现金流量周期反映了企业的运营周期，它测度了消耗现金为生产经营活动而购买库存，到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度，这个指标可以用天数来衡量，它等于平均库存期加上平均获得时间，再减去应付账款时间”。目前这个定义是学术界广泛接受的概念。在这一概念的基础上，一些学者进一步扩展了现金流量周期的外延。Soenen（1993）认为现金流量周期依赖于一系列的因素，包括从供应商获取货物的天数、产品生产加工的天数以及出售前的库存天数，最后还包括从客户那儿回款的天数。Farris等（2011）给出了计算现金流量周期的公式，即：

其中，净销售额为扣除销货折扣和退货后的净额。

现金流量周期模型的价值

现金流量周期模型的提出，对供应链运营管理和综合竞争力的实现具有重大的意义。它对企业财务管理方面的影响表现为它测度了资产折现力和价值，而对供应链绩效方面的影响则表现为它度量了企业内部和外部的流程状况。

1.企业财务管理——资产折现力和价值测度

在财务会计上，折现力反映了企业可得或需要现金时即可获得的能力（Gallinger，1997；Lancaster et al., 1998；Kroes & Manikas, 2014）。企业的折现力可以从两个方面来考察，即静态和动态考察。静态的衡量是基于特定时点的资产平衡表，通常运用传统的比率，如流动比率（流动资产/流动负债）和速动比率（（流动资产－库存）/流动负债）来衡量企业通过资产流动而实现目标的能力。虽然这些指标通常用来衡量企业的折现力，但是一些学者仍然认为其静态的特点阻碍了充分有效地衡量和反映资产流动的特点（Soenen，1993；Emery，1984）。为此，一些学者提出从动态的角度来反映因企业运营而产生的资产循环不断的流动性（Hager, 1976; Kamath, 1989; Richards & Laughlin, 1980; Emery, 1984）。Gitman（1974）首先提出了运用现金流量周期作为动态衡量现金流入流出的时间。此后，一些学者开始运用这一模型来检验企业的资产流动性，并且认为现金流量周期能够很好地帮助企业评估流动资金的变化，监控财务运行的状况（Schilling, 1996）。除此之外，为缩短现金流量周期，企业还需要对各种财务决策进行权衡，从而提高了企业财务管理的战略性思考。例如，如果企业的现金流量周期越长，那么所要求的最低流动资金就会增加；相反，如果现金流量周期缩短，那么相应的最低流动资金也会减少（Schilling, 1996）。同理，如果企业的现金流量周期较长，就需要企业从外部获得财务资源（Soenen，1993；Moss & Stine，1993），而较短的现金流量周期就会产生较高的净现金流价值，较高的净现金流价值就形成了良好的企业价值（Soenen，1993）。

2.供应链管理——跨组织协调

如今供应链管理已成为企业绩效提升的重要手段和发展趋势，这表现在企业管理的重心已逐渐从以前职能化的管理转向整合一体化管理，它强调通过各种活动和流程的整合和协同来降低供应链综合成本，而现金流量周期模型则跨越了供应商、下游企业和客户，为企业全面、有效地评价供应链整合的状态提供了基础（Farris et al.,2011）。具体来看，现金流量周期模型对供应链管理的作用在于：一方面，它反映了企业内部供应链物流运作的绩效，这是因为现金流量周期直接反映了企业内部运作的完善程度及各种流程和作业活动的整合程度，因此，现金流量周期成为衡量企业内部供应链物流改善的有力工具；另一方面，现金流量周期也衡量了企业之间的结合程度，因为良好的现金流量周期不仅取决于企业内部的流程改善，也同时受制于企业之间流程的整合程度。因此，企业能否与合作伙伴实现良好的合作关系，能否有效地维系客户，最终都反映到了现金流量周期上。

管理现金流量周期的关键因素

要管理好现金流量周期涉及企业内部跨职能的管理以及企业之间的合作型管理，这种合作管理不仅包括了直接的上游供应商和下游顾客，还涉及供应商的供应商，以及客户的客户，只有这样，才能真正实现良好的现金流量周期。具体讲，现金流量周期的管理主要涉及如下几个方面：

1.企业内部管理

在企业内部管理现金流量周期主要应当考虑的要素有：

（1）延长平均应付账款。在企业内部改善现金流量周期的一种有效的手段是延长与库存相关的平均应付账款，从而获得更多的无息财务资源。为了达到这一目标，采取的主要方式有：在最后时刻支付原材料、库存、薪金等成本费用，并且可以考虑对供方进行部分支付而不是全额支付（Farris et al.,2011）。此外，减少对外支付的频度，充分利用无息的信用卡或信用额度进行支付，或者直到应付账款实现后才对上游进行销售承诺，这些都是加快现金流量周期的有效手段（Walz，1999）。所有这些手段的目的在于控制和管理现金的支付。

（2）缩短生产周期，减少库存供应天数。库存是生产效率的晴雨表，一般有两种形态，一种是最适库存，另一种是过量库存。所谓最适库存指的是“必要的库存，正好能够支持生产的需要”，而过量库存则是“超出生产必要量的库存”（Farris，1996）。过量库存又可以分为“好的”过量库存，即服从于战略上的需要，如防止价格上涨而准备的过量库存，以及“不好的”过量库存，即对整个企业系统产生负担的库存。对于企业而言，要加强现金流量周期管理，就要控制过量库存，采用有效的生产和库存战略，如JIT配送、适时库存追踪。此外，协同计划、预测和补货（CPFR）、同步供应/需求计划以及直接转运都是实现良好现金流量周期的战略性途径。

（3）减少平均应收账款。应收账款的管理也是现金流量周期管理的重要因素，相对于应付账款主要是控制或限制现金支付，应收账款则是要加速回笼。为达到这一目标，主要采取的手段有：鼓励快捷支付，利用折扣或奖励等手段增加应收账款的回收（Boardman & Ricci，1985）。有研究表明，较低的销售业绩容易产生拖欠账款（Stewart，1995），所以，对拖欠账款应当索取利息，并且对这类客户要求立即付款。此外，接受电子支付能够加速资金回收，同时在支付的过程中，采用一些便利手段方便客户支付，如向客户提供贴付邮票的信封等（Walz，1999）。另外，将应收账款委托金融机构回收也是一种较好的方法（Farris et al.,2011）。

2.企业间合作与协调

现金流量周期的缩短不仅仅需要企业内部的管理，也可以通过企业间的合作和协调来实现，有研究表明合作良好的企业比一般企业能够实现更短的订单前置时间（Sheridan，1998）。例如Hong（2015）的研究发现单纯企业现金流量周期并不能实现财务绩效，其主要的原因在于某一方增加和减少应付或应收，会对供应链中的另一方产生负面影响，只有用整个供应链的视角管理现金流量周期，而不是单纯地站在单个企业的角度进行管理，才会实现供应链的持久竞争力。也就是说，企业间的协调和合作就是打破企业之间存在的各种业务壁垒，通过业务流程的整合和有效的信息沟通，提高经营的绩效，从而加速整个供应链的现金周转，缩短现金流量周期。

三层价值回路与供应链金融

以上探讨了价值回路的绩效表现，即现金流量周期，然而现金流量周期实现的程度，则取决于价值回路的组织方式和管理模式，这一回路的形态不仅影响了运营方式或流程活动，以及相应的信息化系统，也决定了供应链金融在其中发挥的作用和角色。

具体讲，价值回路的形态可以根据不同阶段来看所要求的业务活动、信息系统能力和实现的供应链目标（见图6—1）。业务活动的刻画可以从商流和物流两个维度入手，探索具体的活动要求，不同的活动对相关利益方的影响不尽一致，即生态建构的深度不一样；而信息系统的能力则涉及系统的功能要求以及该系统覆盖的层级；供应链目标指的是通过业务活动和信息能力最终实现的现金流量周期的程度，这一维度也决定了供应链金融创新的空间。

第一阶段，在供应链运营方面强调的是跨职能之间的协同（intra- supply chain），Parker和Russell（2004）在分析信息技术外包的过程中，指出供应链管理中的一个战略性问题，就是如何协调跨职能（intra-）和跨组织（inter-）两对关系。跨职能指的是企业内不同的群体之间如何像一个整体互动而不是各自为政，企业为各个群体提供了认同、规范和价值观，在这个体系下不同的群体和个体能够沟通、互动，形成内含的信任关系（inbuilt trust）。因此，在这一要求下供应链商流强调的是不同职能部门之间如何协同计划和业务活动，即供应链管理中强调的销售与运营匹配系统（S&OP）。此外，通过物流作业成本法的运用，清晰各个环节和流程，有效地反映和计量特定物流服务或活动的费用和绩效，进而优化物流活动（宋华，2004）。为了实现上述业务要求，在信息系统的能力建设方面，就需要建立起协同整个业务流程的系统架构，即ERP系统。这是因为ERP系统能通过高度的整合创造价值，改进业务网络中内部和外部的沟通，强化决策过程（Majed Al-Mashari & Mohamed Zairi，2000）。在供应链目标方面，这一阶段追求的是企业的现金流量周期，而这一目标的实现不仅仅取决于通过企业内部系统化的业务整合和信息化能力，降低可能的库存，而且还需要减少企业的应收、增加应付。但是单纯地减少应收和增加应付势必会损害供应链上的其他成员，因此就需要借助供应链金融性活动来实现这一目标。Farris等（2011）就曾指出通过企业与金融机构之间的合作，将应收转让就能有效地实现这一目标。而整合化的企业信息系统为控制这一金融风险提供了基础，这些都支撑了第3章所谈到的供应链金融1.0的产生和运营，即通过与金融机构合作进行应收账款、库存类融资，加速现金流量周期。这一阶段中，供应链金融只是一种企业运营的要素，它主要依赖于供应链中的业务和信息，推动金融要素的实现，并带来金融效益。

第二阶段，供应链运营不仅仅强调跨职能之间的协同，更强调跨组织之间的协作。跨组织之间的协作需要不同组织之间建立起合作性的持续关系，共同改善整个供应链上下游的运营质量，实现参与者共同的绩效。显然，要实现这一目标，首先是供应链中的所有参与者能够协同业务计划，Flynn等（2010）就指出供应链成员如果能就产品、生产过程、计划和能力等方面进行充分的信息沟通，就容易使大家形成目标一致的战略，最终提升整个供应链的质量。因此，这一阶段需要上下游之间就业务计划进行协调，并且在物流管理上实现有效的合作库存管理，诸如VMI（供应商管理库存），以提高整个供应链运行绩效。为了有效地实现上述目标，在信息系统的要求上，则需要实现B2B产业互联，亦即不同组织之间的系统和ERP能够互联互通，形成跨组织集成供应链信息系统，使供应链运营的信息（包括一定程度的交易信息、物流信息）能及时有效地在不同成员之间形成共享和交流（见图6—2），实现主数据流程、采购订单流程、销售订单流程、仓储协同流程、关务协同流程和运输协同流程的一体化。在供应链目标方面，这一阶段实现的是拓展的现金流量周期，即不仅仅是加速本企业的现金流量周期，而且整个上下游的现金流量周期均可以缩短，形成供应链竞争力。要做到这一点，不仅需要上下游之间的作业协同和信息协同，而且也需要合理地、有效地配置资金，产生充足的供应链现金流。亦即通过供应链伙伴间的合作，借助协同化的交易、物流和信息流，及时、有效地为参与者提供资金并控制相应的风险，利用金融流程优化运营流程，同时通过产业运营，产生良好的现金流，并实现金融增值。显然，在第二个阶段中供应链金融发挥的作用与第一个阶段完全不同，在这一阶段中，供应链金融本身就是供应链运营中的一个流程，它与商流和信息流相互依存，相互作用，跨越整个供应链运营全周期实现产业和金融的倍增收益。

图6—2 第二阶段：B2B产业互联

第三个阶段是智慧供应链或者网络链阶段，这一阶段主要是立足产业群，形成跨线条、跨部门、跨领域多利益相关者的互动体系，从而实现产业竞争力的提升和发展。从供应链运营看，这一阶段需要网络链中的各参与方能真正形成一致的目标和行为，产生共生、互生和再生。共生的核心，是创造一个价值平台，这个平台可供生态圈中各商业伙伴共同利用和分享，从而使价值创造活动能够得以系统化地组织，诸如通过联合库存管理、协同预测/规划等活动降低不同主体、不同环节可能存在的非效率，实现共同的价值。互生指的是每个成员的利益都与其他成员，以及生态圈整体的健康发展相联系，成员所创造的价值会在整个生态圈中进行分享。如果缺乏这种分享，生态圈的健康水平就会受到威胁，成员可能会出现衰退，或转向其他生态圈，因此，其核心在于必须建立一种可低成本分享价值的结构。再生是智慧供应链发展的最高目标，通过重新关注最适合的市场和微观经济环境的产业区域，将一些资源转移到新的领域，建立更好的合作框架和更健全的经济秩序，推动生态圈的不断进化，适应不断变化的竞争环境需求。要实现共生、互生和再生的目标，在信息系统上就需要建构开放式的互联网信息架构（见图6—3）。这种互联网信息架构包括：数据整合平台，即能高效整合各种渠道、各个领域的数据，实现系统数据的一致性和完整性；数据服务层，即能够通过转化整合业务数据，以统一的数据形式导入业务库和数据仓库，为系统决策提供基础数据；基础框架通过部署云计算开放、分布式服务架构，保证整个系统的高可用、高扩展、高可靠、高安全和高性能；应用服务通过整合各种行业的应用，为产业企业度身定制相应的解决方案；应用集成在开放平台的架构基础上，整合了运营商、CP/SP、CRM、

图6—3 第三阶段：开放、分布式系统架构

ERP、其他合作伙伴应用的接口，有力支撑业务拓展；SaaS服务平台（Software as a Service，软件即服务）的作用是将应用作为服务提供给客户；多渠道整合旨在整合多种类型客户接入渠道，支撑成员企业之间的互动。这一阶段的最终目标是创造产业的现金流量周期，即通过促进产业成员、客户之间的互动，创造现金流，并且通过整个网络链的资金管理、融通和利润的合理分配，实现金融与产业活动的循环迭代，不仅加速资金在各主体之间的流动，而且为整个产业创造巨大的价值。或者说，这一阶段的供应链金融已经成为商业模式，建构了产业发展的新结构，促进了各利益相关方的价值整合，这也正是互联网供应链金融的本质所在。