供应链多样性融合服务与互联网供应链金融

传统的供应链运作强调的是以物质产品为基础的运营过程，服务是伴随着生产制造、产品采购分销而产生的事物，如今随着经营环境和客户需求的改变，经营的关注点已逐渐从以物质产品为主导的供应链转向了以服务为主导的供应链，并且服务供应链的内涵和范围不断拓展，使得如今服务主导的经营开始向生态化、动态性系统转化（Vargo, Lusch & Akaka, 2014），这也为互联网供应链金融的创新发展提供了坚实的基础。

供应链从产品主导演化为服务主导，一方面是因为客户的行为发生了很大的变化，即客户不再是单纯的产品或服务的被动接受者，而是转变成产品或服务经营过程的参与者，能够主动积极地参与到价值的协同创造中；另一方面也是源于企业不断提升竞争优势的需要，越来越多的实践和研究表明，通过服务，企业能够增强其竞争优势。在服务主导逻辑下，交易双方交换的不再仅仅是物质和产品，而是以整合操作性资源为主的服务（Vargo & Lusch，2008）。服务不再是可以直接交换的产品，而是在客户使用过程中产生的服务提供商与客户协同创造的产品。这种业务导向的根本性变化要求企业重新定义其提供的产品和服务，改变其思考和工作的方式。因此，如何在有效利用被操作性资源（即物质性资源）的基础上，通过整合企业内外的操作性资源（即知识）为客户提供满意的产品和服务，是企业在市场竞争中获胜的关键。

供应链运营中的线下服务

从供应链运营的角度看，这种以知识为基础的、交互式的服务主要分为线下和线上两种类型。线下服务指的是在运营管理供应链过程中真实发生的、面对面的、通过人与人之间的互动而产生的行为和能力，或者说是具备实体管理要素的供应链管理活动。2004年Ellram等在《理解和管理服务供应链》一文中，提出供应链服务流程有综合需求管理、客户关系管理、供应商关系管理、服务传递管理、复合型能力管理及资金与融资管理等六个方面：第一，综合需求管理。供应链管理中的需求管理是一种均衡供应链能力与客户价值诉求的流程。良好的需求管理流程，能够事前做到供需之间的匹配，防止供应链运行的中断。服务供应链中的综合需求管理，指的不是一种需求预测，而是使服务以及相伴随的产品供给与客户的需求，包括潜在需求能做到同步化。如同Langabeer（2000）所表述的那样，需求是历史销售和显性因素（lift factor）的函数，亦即在竞争和变化性的环境中，过去并不能对未来给予合理的指导，从战略层面上看需求管理，需求不仅仅是通过预测来实现，而是创造一种集合式的、高度可行的未来情景。因此，良好的需求管理不仅要求服务提供者掌握一手的销售数据，如POS数据以及客户信息等，更重要的是能渗透到客户的产业或状态中，有效地与之沟通交流，了解现实和真实需求，与此同时知晓客户在运行或消费过程中存在的成本、代价和困难，从而为客户降低了经营或消费过程中的不确定性，这种既关注显性、现实的需求，又关注隐性、潜在的需求是服务供应链管理中综合需求管理流程的特点。

第二，客户关系管理。与产品制造供应链一样，服务供应链管理中客户关系管理提供了一个与客户发展和维系关系的框架。客户关系管理就是要识别不同类型的客户以及客户群体，并且能够把握不同类型客户在供应链网络中的位置和特性。其目标就是在充分了解和差异化客户的基础上，通过提供定制化的服务实现与客户互动和协同价值创造。在供应链的客户关系管理流程中，服务提供者需要与客户建立起共同发展、共同管理的团队，帮助客户改进流程、消除非增值活动、制定业务标准等，只有这样客户关系管理才是双向、动态的过程。

第三，供应商关系管理。供应商关系管理是一种界定与供应商交互行为的流程，它与客户关系管理是相对应的。在服务供应链的供应商关系管理流程中，有三点是非常重要的：一是供应商的定位，如同产品制造供应链，供应市场是一个复杂的市场，如何有效地协调各种不同能力或拥有不同资源的供应商是供应商关系管理的关键，这就涉及对供应商能力的识别，以及不同供应商在网络中的关系定位，例如，什么供应商可以发展为长期战略合作伙伴，什么供应商只能是市场型关系等，这一点服务供应链与产品制造供应链是相同的。二是在服务供应链中，供应商关系管理的范围比较大，供应商的概念不仅涉及经营体系中的直接供应商，也包含了与各经营要素相关的间接供应商。三是供应商关系管理的核心不仅仅在于如何对“合作关系”（collaborative relationships）本身进行管理，更是对“合作实践”（collaborative practice）的管理（宋华，2015），这两者的区别在于前者将供应商关系管理看作一项降低供应商数量、维系长期合作关系的管理流程，而后者则是将供应商关系管理看作促进供需合作、不断交流沟通，从而实现供需能力匹配的过程（Barrett & Rizza，2009）。

第四，服务传递管理。服务传递管理是供应链流程中的一项独特过程。服务传递管理指的是服务集成商为实现服务接收方（即客户）的价值诉求，将服务有效从后台集合到前台，并且有效率和效益地将整体服务交付给客户的过程。Shostack（1984）认为服务传递系统可以用服务蓝图表示，服务蓝图又称为服务流程，是一种有效描述服务传递过程的可视技术，它是一个示意图，涵盖了服务传递过程的全部处理过程。这一过程中的关键工作是：识别服务流程，尤其是客户没有看到的服务流程；分析失误点；建立时间框架；分析利润率。Chase和Dasu（2001）认为，在服务传递管理过程中，行为科学对这一复杂过程具有很强的启示，它能帮助管理者了解客户如何对服务的连续效应和持久效应做出反应，同时服务发生后，客户如何合理化体验。显然，服务传递管理中有四个维度的管理是比较重要的：一是显性的要素，即服务提供的内容；二是隐性的要素，即服务所追求的价值目标；三是内在的要素，即服务提供者的内部服务以及整合管理；四是外在的要素，即服务传递与外部环境的适应。

第五，复合型能力管理。能力管理（capacity management）一词来源于生产运作管理，其原意是指企业生产管理活动中，为更好地执行所有的生产进度安排，建立生产能力的限额或水平并对其进行度量、监控及调整的职能，具体如生产计划、主生产计划、物料需求计划和派工单等。在供应链服务中，能力管理涉及广泛的资源管理，亦即企业能通过其内部传递系统有效率和有效益地配置稀缺资源和知识以满足变动的客户价值诉求。为了实现客户的价值诉求，企业应该具有充足的服务能力。与此同时，过多的服务也是需要避免的，因为这会引致较高的成本。Adenso-Diaz 等（2002）指出，在服务行业中能力管理最难处理，因为在其他行业中可以靠库存等缓冲机制来进行能力管理，而服务不可能先行生产然后用来满足客户的需求，服务中要求的是适时生产和传递，同时服务过程中的非物质化也使得其能力管理呈现出高度的人力化和知识化的特点。具体讲，服务中的能力管理其核心是对智力资本的管理，美国学者Stewart认为，智力资本是公司中所有成员所知晓的能为企业在市场上获得竞争优势的事物之和，它体现在企业的人力资本、结构资本和客户资本三者之中。其中，人力资本指组织成员个体的能力、知识、学习、技术、经验等的总和；客户资本指组织的所有关键关系的总和，包括与各利益相关者之间的关系；结构资本是人力资本具体化与权力化的支持性结构，包括基础结构、硬件与软件等事物。在供应链服务复合型能力管理中也主要表现为这三个方面：一是对供应链网络中各个成员知识和智慧能力的组织与管理；二是网络关系体系的协调与建立；三是供应链体系中各种有形和无形资源的整合与运用。

第六，资金与融资管理。供应链服务管理中有一个很重要的管理流程，那就是资金与融资管理。虽然供应链管理的核心是企业间商流、物流、信息流和资金流的综合统一协调和管理，但是在传统的产品制造供应链管理过程中，资金流的管理相对被忽略。特别是在全球化背景下，跨国公司的离岸生产和业务外包使供应链出现“低成本区域”，然而这种追求成本最小化的冲动所导致的供应链整体融资成本问题以及供应链节点的资金流瓶颈所带来的短板效应，实际上已经部分抵消了生产的“低成本区域”配置所带来的最终成本节约。因此，如何在服务供应链管理的过程中有效地提高资金运作的效率，同时为缺乏资金的企业在有效控制系统风险的基础上提供资金，是一种独特的服务管理流程。

上述供应链运营中的六个线下服务组织管理的原则是在质量、成本和创新之间寻求平衡，即线下服务既要在保证持续稳定的质量前提下合理地控制成本，同时又能在现有服务的基础上根据环境的变迁和供应链网络的动态演变，及时地创新发展，实现良好的效益。

供应链运营中的线上服务

供应链线上服务主要指利用互联网等虚拟媒介而实现的一系列没有发生面对面交谈交互的服务和活动，这类服务充分利用了IT和互联网的优势，通过信息的聚集和管理，实现了供应链线上的有效管理。这类服务包含了供应链交易信息管理、供应链物流信息管理、供应链资金流信息管理、供应链信用信息管理、供应链技术知识信息管理以及环境信息管理六个方面。

第一，供应链交易信息管理。交易信息管理指的是供应链运营过程中所有的交易细节、交易状态、交易单证等能及时有效地在网上得到反映、整合。交易信息被认为是供应链运营中最为重要的一种信息要素，它直接决定了预测、经营规划、运输规划等各种管理行为的质量（Ovalle & Marquez，2003）。例如，Lee和Whang（1998）分析了日本711的交易信息分享，其研究发现交易信息在企业总部、批发商、制造商之间的分享，极大地提高了库存水准、货架以及商品销售规划和新产品开发的绩效。此外，丰富的交易信息还能够提高所提供服务的质量（Payne & Frow, 2004），及时有效的交易信息能够帮助服务提供者更清晰地了解供应链业务的特征以及客户的价值诉求，从而更为有效地提供定制化服务。

第二，供应链物流信息管理。物流信息是指与物流活动（如运输、保管、包装、装卸、流通加工）有关的信息。在物流活动的管理和物流活动的决策方面，如运输工具的选择、运输路线的确定、每次运送批量的确定、在途货物的追踪、仓库的有效利用、最佳库存数量的确定、库存时间的确定、订单管理、如何提高顾客服务水平等，都需要详细和准确的物流信息。因此，物流信息对运输管理、库存管理、订单管理、仓库作业管理等其他物流活动具有支持保证的功能（宋华，于亢亢，2012）。从来源上看，物流信息不仅包括企业内部的物流信息（如生产信息、库存信息等），而且包括企业间的物流信息和与物流活动有关的基础设施的信息（Savitskie，2007）。企业竞争优势的获得需要供应链上各个参与企业之间相互协调合作。协调合作的手段之一是信息即时交换和共享。许多企业把物流信息标准化和格式化，利用互联网在相关企业间进行传送实现信息分享，因此物流信息还来源于企业间的物流信息。另外，物流活动往往利用道路、港湾、机场等基础设施，为了高效率地完成物流活动，必须掌握与基础设施有关的信息，如在国际物流过程中必须掌握报关所需信息、港湾作业信息等，因此物流信息还包括与物流活动有关的基础设施的信息。

第三，供应链资金流信息管理。供应链资金流涉及整个供应链运行中资金的流转情况，以及资本的占用和支付状况。供应链中资金流的状态既受到供应链运营本身的影响，即供应链网络中各参与主体之间业务的往来和政策的影响，又作用于供应链运营，一旦某些参与主体资金流转不畅，出现资金短缺或者迟滞，就会导致整个供应链网络的崩溃，对供应链效益直接产生负面影响。因此，及时有效地反映、追踪和监控供应链资金信息，实施有效的现金流规划和管理成为供应链服务的重要方面（Hofmann & Kotzab, 2010）。资金流信息的管理主要是管理和控制资金流在供应链中的流向、流量和流速。流向决定了资金流在不同主体之间的流转状况，对相关利益方直接产生正面或负面影响；流量则是资金量的大小，它决定了资金被占压或使用的状况；流速是资金在供应链中的流转频率，它直接影响了供应链中的现金流。

第四，供应链信用信息管理。信用是供应链运行中的核心要素，它代表了企业与其他组织之间根据签订的合约，在现时点获取价值，之后能够承担相应责任义务的能力。具体讲，影响企业信用的因素分为宏观和微观两个层面：宏观层面指的是环境或企业层面的影响因素，诸如一些企业的特征和外部因素可能会对企业信用产生作用（Duffee & Zhou, 2001）；微观层面指的是企业运营层面或财务层面的影响因素。Min和Lee（2008）曾经提出了六个影响企业信用的宏观要素，即销售费用、流动负债比率、相对总资产的借款和应付总额、资本充足率、流动比率以及利息保障倍数。所有这些信息需要在线上得到准确、及时的反映，从而保障企业信用信息的完整和有效。

第五，供应链技术知识信息管理。供应链需要与合作伙伴协同进行技术创新或知识的分享和创造，这种创新的类型包括转换性创新、根本性创新、构架性创新以及持续性创新（Burgess & Singh, 2006），显然，所有这些创新都需要整合和管理不同的合作伙伴的知识和技术。因此，对供应链运营中的异质性技术和知识及时获取、分析和整合，做到同步化集成，成为推动协同创新和发展的关键。

第六，环境信息管理。指有效地对多时期的资源环境状况及生产活动变化进行动态监测和分析比较，也可将数据收集、空间分析和决策过程综合到一个共同的信息流中。供应链运营中经常会因为资源环境、生产经营环境的变化而导致风险和损失，或者产生新的机会，因而及时关注环境的变化，并且有效掌握、知晓和运用环境信息，规避或利用相应的威胁和机遇是供应链信息化管理中的重要方面。

供应链六个线上管理服务的原则是透明、及时和对称。透明意味着所有六个方面的信息能够为供应链各参与方获得或者介入，能够通过一定的渠道和方式，获得参与者试图获得的相应信息；及时指的是信息的更新应当是实时的，反映最新发生或将要发生的信息；对称是针对供应链中交易双方而言，即买卖双方获得的信息应当是对等的，否则一旦出现信息不对称，就有可能会因为一方拥有信息优势，而产生机会主义动机。

供应链线上线下服务融合与互联网供应链金融

互联网供应链金融开展的前提是线上和线下服务的融合。融合意味着通过线上和线下供应链服务的交汇和整合，消弭智慧供应链运营中可能因多主体、多行业、多行为而产生的管理盲区，这些盲区在原有的供应链运行中经常存在，而这些盲区一旦不能加以很好的识别和管理，就会产生供应链运营风险（Zhou & Benton,2007），进而使得金融活动出现危机，产生大量的坏账或违约状况。因此，供应链中线上和线下两条服务线的融合成为互联网供应链金融创新的关键要素之一。

1.线下活动线上融合

这种融合是针对大多数实体产业而言的，对于大多数产业企业来讲，线下都有既定的供应链体系和相应的作业活动，诸如技术研发、采购供应、服务传递、生产加工、库存、运输、营销、分销以及其他相应的服务性活动，这些活动共同构成供应链运营的环节和要素，而这些活动的实施也往往涉及不同的地域、不同的合作者、不同的交易状况、不同的物流形态、不同的环境，因此，所有与线下活动相应的信息能够及时、有效地在线上得到反映是金融活动开展的基础。其关键在于不同来源的信息能够进行分享和整合。Song等（2016）发现，供应链不同成员之间的信息分享有助于中小企业融资绩效的提升。如果所有这些信息不能够在成员之间进行分享，就会产生信息不对称，容易使某些供应链参与者产生机会主义和道德风险，危害金融活动的顺利进行。除了信息分享之外，信息的整合也是供应链线上管理活动的关键要素，Devaraj等（2007）的研究提出，仅仅是电子商务本身并不能实现供应链绩效，只有上下游的信息整合才能实现绩效。如何实现信息整合，Patnayakuni等（2006）提出有形和无形的互动（即线下参与者之间的行为）有助于信息流的整合；Zeng和Pathak（2003）则认为B2B平台有利于实现信息整合。显然，线上平台是实现信息整合的基础。

2.线上交易线下融通

对于从事网上交易的企业而言，线上发生的任何交易行为、结算行为、支付行为等都需要线下的管理活动支撑。这种线下的行为包括企业内部的流程管理和企业之间的流程管理。在企业内部管理流程方面，质量大师戴明提出SIPOC模型，这是一种用于流程管理和改进的技术。SIPOC中的字母各代表：Supplier ，即供应者（向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的组织）；Input，即输入（供应商提供的资源等）；Process，即流程（使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值）；Output，即输出（流程的结果即产品）；Customer，即客户（接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客）。戴明认为，任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出和客户这样相互关联、互动的五个部分组成的系统。在企业外部管理流程方面，线下供应链运营的核心是SCOR模型，SCOR模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划（plan）、采购（source）、生产（make）、发运（deliver）和退货（return）。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性目标的基础。

以上两类线上和线下的融合，为互联网供应链金融活动的开展提供了基础。线下活动线上融合为金融服务提供商提供了整合化的信息，在组织产业供应链运营的过程中，能够更及时、准确地了解供应链运营中中小企业的业务状态，更好地把握静态和动态信息，帮助互联网供应链金融服务提供者建构多渠道、多来源的综合交易平台，进而为设计和运作互联网供应链金融业务奠定基础。线上交易线下融通为互联网供应链金融提供了系统化的业务流程和架构，任何交易性行为如果没有清晰的业务流程和架构，其交易的真实性或者质量就会受到挑战，其结果是金融活动的风险就会上升，而有了线下良好的业务流程和架构，任何线上的交易以及相伴随的金融行为就会得到保障。