通过生产服务底层化实践互联网供应链金融：海尔集团

海尔平台化经营战略的背景

海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。企业1984年创立于青岛，创立以来，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2015年，海尔集团全球营业额实现1 887亿元，近10年复合增长率6%；实现利润预计为180亿元，同比增长20%，近10年复合增长率30%，利润复合增长率是收入复合增长率的5倍。海尔的发展得益于近些年推行的人单合一体系，按照海尔的解释，“人”是指员工，“单”是指用户，“人单合一”就是员工给用户创造价值的同时实现自身价值，即双赢。从启动到探索，海尔“人单合一”模式已演进了十余年。

“人单合一”是张瑞敏2005年9月提出的，提出后企业进行了一系列的变革。2006年，海尔明确提出打造卓越运营的商业模式，启动1 000天再造计划，即建立从目标到目标、从用户到用户的“端对端”的卓越流程。自主经营体建设开始具备了“端到端”和“同一目标”的特征，并不断优化。在组织上，开放搭建1+1+N团队；在流程上，上线GVS信息化系统。组织再造，将每位员工再造为自主经营的经营体。在上述要求下全员签订PBC（个人事业承诺），建立人单合一的日清体系，在战略上取消DC库，推进零库存下的即需即供。提出四个创新：（1）机制创新。建立让企业整体充满活力，让每个海尔员工在创造市场价值的同时体现个人价值的自主经营机制。（2）网络创新。打造满足虚拟柜台、虚拟超市的供应链，也就是虚实网的结合。（3）商业模式创新。创建零库存下的即需即供。（4）战略转型。战略定位为领先时代、永续发展，成为有第一竞争力的美好住居生活解决方案提供商。

2008年，海尔进一步提出了做透样板、复制样板，明确自主经营体的三要素：端到端；同一目标；倒逼体系，确定好“目标、路径、团队”。将海尔的流程再造归结为两个转型，即为了适应环境的“转变”——从传统经济到互联网时代的转变，企业必须跟着“转型”——从制造业向服务业转型；员工必须要“转化”——从原来被动听命于上级的指令转化到主动为用户服务、创造用户价值。为了实现上述目标，企业要求管理者：（1）必须事先有一个目标体系，这个目标体系和薪酬体系是对应的，也就是说预算、预案、预酬；（2）倒逼自我、挑战自我；（3）转变过去的“正三角”，真正变成为第一线员工提供资源的资源提供者。

2010年，海尔提出了节点闭环的动态网状组织；2012年，模式创新的重点突破任务就是让每个人成为创新的主体，让每个人成为自己的CEO。由三类三级自主经营体组成的“倒三角”组织架构进一步推进，二级变为“资源超市”，明确“资源超市”的单是为一级事前计算盈亏。之后经营体进一步扁平为节点闭环的动态网状组织，逐步探索平台型团队，按单聚散。海尔战略损益表进行了四次升级，以两维点阵推进经营体升级优化。同时在机制上进一步深化，取消“职务酬”，改为“人单酬”，第一次提出了自主经营体升级的目标是成为拥有“三权”的小微。

2014年，海尔集团战略推进的主题是“三化”，企业的互联网思维对应“企业的平台化”，互联网对企业的改变就是平台化；企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”；而员工的价值体现在“员工的创客化”。通过平台化的搭建，海尔为“人人创客”时代打造了个性化的用户体验生态圈。

海尔下游供应链与日日顺

平台化战略的推进意味着海尔在经营中需要朝两个方向发展：一是海尔电器作为公司的渠道和运营中心，提供社会化的综合渠道服务；二是青岛海尔作为制造中心，打造智慧家庭创新平台。为了实现上述两点，就需要渠道扁平化减少为客户服务流程中不必要的中间环节，在提高分销效率的同时，能够使供应链更加敏捷地应对市场的变化。去除中间层后的海尔销售线条下原有的末端经销商直接与工厂生产环节对接，根据对自身销售情况的判断制定销售计划直接向海尔工厂订货。

在这个销售模式下，海尔的生产效率得到了提升，但下游经销商的资金问题成为了该模式推进的掣肘。根据海尔与经销商的交易习惯，经销商在采购时须按总货款的一定比例向海尔打预付款，经销商在支付这笔预付款后，海尔才会组织生产，到期后经销商打款赎货。这在传统的经销模式下，问题并不显著，这是因为在多级经销状态下，位于上层的经销商往往因为较大的经营规模和较充分的自有资金能够应对海尔的要求。而去中介化之后，海尔下游销售体系已将生产供货与供应链末端的中小微经销商直接对接，这些对于无论在销售规模还是资产状况方面均实力较弱的中小微经销商而言，面临的资金压力非常巨大，加之这些企业没有充足的资产或抵押物作为担保，很难从银行获得资金或者融资成本高昂。

针对以上问题，2014年4月25日，海尔与中信银行、平安银行签订战略合作协议，实现以海尔日日顺官网（http://www.365rrs.com/）为基础联合第三方金融机构对下游经销商进行供应链融资支持，将产业与金融基于互联网整合在一起。

日日顺（股票代号：HK.01169）成立于1999年，是海尔集团旗下的在香港联合交易所有限公司主板上市的公司。主要从事海尔及非海尔品牌的其他家电产品的渠道综合服务业务，也研发、制造及销售以海尔为品牌的洗衣机和热水器。日日顺品牌是海尔电器集团的渠道综合服务业务品牌，定位为互联网时代用户体验引领的开放性平台。日日顺品牌核心业务是四网融合的平台型业务，即虚网、营销网、物流网和服务网。“虚网”指互联网，通过网络社区与用户互动，形成用户黏度。“实网”指营销网、物流网、服务网，依托线下“实网”的优势，日日顺物流目前已成为中国最大的全国性物流网络之一，尤其在三、四级市场具备较强的优势。

日日顺B2B电子商务平台作为日日顺对外信息展示和承接业务上下游交易管理的核心平台，实现客户订单、财务等交易、交互由线下到线上转变，其核心定位为：日日顺官方信息发布渠道平台，包括企业新闻、财务报告、业务公告、行业资讯等信息；商品的展示和信息查询平台，向用户提商品展示和信息的核心渠道，包括商品名称、型号、描述、图片、营销信息、保修信息等；日日顺经销商订单处理的核心渠道，即经销商自助下单和订单跟踪管理的渠道，同时相关的返利、合同、报表等一系列功能也将通过B2B 电子商务平台实现。

海尔互联网供应链金融解决方案

得益于移动互联和大数据技术的发展，作为交互用户体验引领下的开放平台，日日顺可以将其拥有的客户群体和规模庞大的经销商数据与中信银行或平安银行平台连接，成为银行授信的重要依据。海尔与银行的合作，整合了银行的资金、业务以及技术的专业优势和海尔集团分销渠道网络、交易数据和物流业务等要素的雄厚积淀，通过日日顺的交易记录，将产业与金融通过互联网的方式集合在一起，开拓了针对经销商的“货押模式”和“信用模式”两种互联网供应链金融业务。这两种互联网供应链金融产品的差异在于：“货押模式”是针对经销商为了应对节日（如五一、十一、春节等）消费高峰，或者抢购紧俏产品/品种，或者每月底、每季底为了完成当月或季度计划获得批量采购折让而进行的大额采购实施的金融解决方案；“信用模式”则是针对经销商当月实际销售而产生的小额采购实施的金融解决方案。

“货押模式”的具体操作流程是（见图5—6）：首先经销商通过日日顺B2B官网向海尔智慧工厂下达采购订单，之后经销商需先将30%的预付款付至银行；经销商随后向海尔供应链金融申请货押融资，海尔供应链金融将信息传递至银行，并提出建议额度；银行审核后付款至经销商监管账户，海尔供应链金融将资金（70%敞口）定向付至海尔财务公司，财务公司通知智慧工厂排产生产；工厂生产出产成品后，发货至日日顺物流仓库，货物进入质押状态；当经销商实际需要产品时，向海尔供应链金融申请赎货，然后将剩余货款归还至银行；海尔供应链金融在获取全额资金支付信息后，通知日日顺仓库，货物解除质押；日日顺物流配送到经销商，通知经销商提货。

图5—6 海尔货押模式流程图

“信用模式”是海尔供应链金融和商业银行基于经销商的业务信用而提供的金融解决方案，其具体业务流程是（见图5—7）：经销商向海尔提供当月的预订单（即当月的意向订单）；根据预订单，海尔智慧工厂进行产品生产；海尔供应链金融和银行根据经销商的信用状况提供全额资金，并定向支付至海尔财务公司；财务公司准许工厂发货，工厂则通过日日顺物流配送至经销商处；经销商收到货物后支付款项至商业银行。

图5—7 海尔信用模式流程图

海尔供应链金融平台上线后，海尔日日顺B2B平台上的经销商不用抵押，不用担保，不用跑银行办手续，通过平台上的“在线融资”窗口，实现了资金即时到账，不仅方便快捷、效率高，还能享受与大企业一样的优惠利率，大大减少了利息支出。目前海尔互联网供应链金融的“货押模式”利率为年化5.7%左右，而“信用模式”则为年化8%左右，海尔互联网供应链金融则通过商业银行代收获取1%的服务费。

不仅如此，海尔供应链金融和中信银行青岛分行劲松路支行协同创新，充分利用银行票据管理的优势，还提供了银行承兑汇票模式，从而使经销商能零成本获得资金。例如，在“货押模式”下，经销商在支付30%的首付后，可以向海尔供应链金融和中信银行申请开票，在支付开票费后，银行在线开具承兑汇票，并付至海尔财务公司，之后经销商打款从日日顺物流赎货。所有过程中信银行不收取任何融资费，经销商只需承担千分之五的开票费和代海尔供应链金融收取1%的服务费，而与此同时经销商还能享受30%首付款的存款利息。该金融产品推出后，得到了经销商的高度认同和赞许。四川西充县的一位经销商开始了解该产品时表示怀疑，用电脑在平台上试着发出了1元钱的开票申请，而中信银行青岛分行劲松路支行开具了目前中国最小金额的银行承兑汇票（见图5—8），成为海尔供应链金融一个标志性的样本。

海尔互联网供应链金融平台的功能模块将供应链金融互联网化，海尔和各利益相关方均可摆脱时间和空间的限制，及时掌握业务动态，将整个供应链运营掌握在手中。针对供应链金融的前台和后台，基于互联网的在线供应链金融发挥了及时、透明、对称的信息优势，促进供应链金融的发展。

从供应链金融的前台看，对于授信客户（也就是经销商）而言，能够及时地下达订单，并且获得金融支持，不断开拓业务领域。具体从功能和业务流程看，经销商可以透过互联网进入海尔的供应链金融平台，完成如下功能：第一，进行商业银行绑定（见图5—9）。目前海尔供应链金融平台与中信银行、平安银行等开展了合作，由于不同的商业银行融资利率和要求不尽一致，因此，经销商可以根据自己的情况，选择对应的商业银行。

图5—9 银行绑定界面

第二，融资充值（见图5—10）。对于“货押模式”而言（系统中称为“订单融资”），经销商需要首付30%的货款，因此，需要经销商在银行账户上预存相应金额的货值。借助平台，经销商还可以选择现金贷或者银行承兑（电票）。与此同时，标示相应的融资金额和期限，并且系统自动计算利息（如采用现金贷）和首付款金额。

图5—10 融资充值界面

第三，融资订单查询（见图5—11）。经销商可以通过海尔供应链金融平台详细查询以往的融资订单，并且可以在线提请赎货。

图5—11 融资订单查询界面

第四，费用查询（见图5—12）。经销商还能实时查询赎货时间、金额、数量，并且还可以及时知晓银行还款状态、仓储费缴纳状态、海尔供应链金融服务费缴纳状态等信息。

图5—12 费用查询界面

从供应链金融的后台看，对于海尔供应链金融和商业银行而言，数据源提供数据的真实性和安全性是供应链金融顺利开展的关键。无论是“货押模式”还是“信用模式”，都需要基于供应链上下游真实可靠的交易、经营和物流信息，一旦信息失真或被造假，违约风险便会急速增加，从而导致灾难性后果。海尔日日顺官网平台明确了信息传输各环节中的归属权和管理义务，来确保各环节数据控制方的明确责任，共同维护信息安全性。即各环节的信息归属方在与信息接收主体进行信息数据推送前必须保证信息生成、传递和使用过程中不发生信息的泄露或外溢，降低信息在传递过程中被恶意修改或减损给信息真实性和可用性带来的影响，最终保证信息被接收的主体获取。从其系统的功能看，包括了如下一些板块：第一，融资统计（见图5—13至图5—15）。即能自动根据前台形成的数据计算各经销商的融资状况，包括期限、金额等各类信息，为海尔和银行了解经销商的经营和融资趋势、详细融资状况、还款状态提供支撑，从而有效地管控潜在的风险。

图5—13 融资金额统计界面

图5—14 融资订单统计界面

图5—15 融资记录查询界面

第二，费用查询（见图5—16至图5—17）。该板块主要是提供贷款安排费查询和仓储费用查询，从而为银行及时了解掌握对经销商提供金融支持的代价和收益，以及海尔日日顺物流存货的费用发生状况，判断相应的风险提供了强有力的数据分析。

图5—16 贷款安排费查询界面

图5—17 仓储费用查询界面

海尔互联网供应链金融的风险管理

由于贷款申请全在网上完成，因而银行无法像传统融资服务那样根据具体情况考量中小型经销商面对的风险，同时因为该类经销商资金链受整体市场和所处环境影响较大，若发生到期强行提货或是由于经营不善不能到期打款提货的情况，银行信贷的违约风险和损失就产生了。针对这种情况，海尔和商业银行进行了相应的风控措施的设计。

首先，海尔供应链金融需要与商业银行保持良好的合作关系和系统对接，海尔会将所有经销商近3年的销售数据传递给商业银行，从而便于商业银行分析判断经销商的经营状况和能力，确立相应的信用额度。

其次，对于“货押模式”，其定位的客户往往是销售周期明显的家电经销商。因为有货物质押作为客户的违约损失担保，该类融资服务模式对经销商的经营年限和年销售规模要求相对较低。第一，在经销商申请贷款时需要按照30%的比例缴纳首付款，或是拥有部分自有资金，这样在一定程度上可以降低客户道德风险动机。第二，作为监管方的日日顺物流、海尔财务公司、日日顺B2B平台以及供应链金融需要签署四方协议，明确每个利益相关者的责权利，控制经销商的交易信息，降低信贷风险。第三，如果经销商逾期未赎货，由日日顺负责将货物调剂销售并优先归还银行授信。

最后，针对风险暴露更大的“信用模式”，合格客户的年销售额需在1 000万元以上，且由于申请借款的都是规模较大、信用较好的优质经销商，因此银行和日日顺更加重视经销商的资质，只有拥有作为海尔经销商大于3年的销售记录才能通过额度审批。另外，通过与平台数据的实时交互，银行得以监控经销商真实全面的交易信息和数据。且随着企业交易的重复进行，这些信息、数据得以不断累积和完善，从而建立起一套动态可监控、全生命周期的商业数据体系，而这便是银行为中小微经销商提供商业信用融资服务的基础。此外，“信用模式”每笔融资金额一般都在5万元左右，通过小额动态循环，海尔供应链金融和商业银行能够借助大数原理控制相应的风险。

对于该模式下各参与方而言，银行通过对一家海尔统一授信，并且建立完善的风险控制机制来管理海尔的经销商，既能减少对不同经销商分别设计供应链金融产品的成本，又可通过针对标杆复制的手段在短时间内以几何级数的方式增加客户数量。在海尔渠道去中介化的进程中，其供应链体系中的层级经销商被简化，海尔直接与下游的中小经销商进行订单对接，大量中小规模的经销商通过传统融资模式融资难、融资贵的问题凸显。银行抓住这个契机与产业紧密结合，使供应链上的企业可以借助银行实现信用延伸和风险变量的转移。