可怕的是头脑罢工

克服了工会问题的藤泽，在人事管理上也发挥了独特的手腕。

首先是“我的记录”。

不光是我做了什么事，留下了什么成绩的表面上的记录，他让每个人都把随时想了些什么记录下来。

这一来，使那些不爱说话的人，或者嘴笨的人，也有了自我表现的机会。

在这个基础上加以延伸，就形成了“专家制度”。

这也是询问工会之后制定的，把虽然有卓越的才能和技术，但要是让他当上管理人员，反而有损他的才能的发挥的人，作为“专家”登记下来，不是作为参谋，而是把这样的人编入组织之中，也给他开辟了升为干部的道路。

把这一制度固定化了的，就是研究所的文镇型的组织，就是研究所的独立。

这也是藤泽“本田如果不在了该怎么办”，昼夜无休地思考的结果。“人类在人与人的关系的内部摩擦上，消耗 80％。在研究中最可怕

的，是头脑罢工。组织的任务，就在于如何减少内部摩擦上。”

如此考虑问题的藤泽副社长，他的后一半工作，几乎都奉献给了建立组织、培养人材上了。

昭和三十九年开始实行的干部室制度和五长制度，也是有其特点的。

突然把各工厂的干部，全都召集到了总部的大房间。

为此，工厂由相当于科长级的五名年轻人实行集体管理。不管你愿不愿意，也就把经营管理学会了。

另一方面，召集到大房间来的干部们，不知所措地说： “让我们干什么呢？”

对此，藤泽顶回去说： “从空中能找出点儿什么来，是干部的职责！”

没多久，找出了干部间的共同话题，在这中间，进行了高层次的集体思考。然后从中酝酿出了“四常务理事制”，从此，藤泽到社里来的也少了。