第一节 跨国公司的组织结构

组织结构是实现跨国公司的经营战略，完成跨国公司的经营战略目标的组织保证。

跨国公司的组织结构与管理原则，必须同跨国公司经营活动的特点相适应。诸如：跨国公司是以全世界为市场，确立全球性的经营战略；经营方式和经营策略灵活多样；并日益向综合性的多种经营方向发展等。组织结构和管理原则只有满足经营活动的需要，适应经营活动的特点，才能促进经营活动的发展。跨国公司应适应不同时期经营活动的特点，并根据公司内部的经营条件和外部经营环境，确定它的组织结构和管理原则，并及时地加以调整。

一、跨国公司的组织管理原则

跨国公司作为社会化大生产、大流通的产物。在组织结构和管理方式上也必须体现分工协作关系的共同要求，遵循分工协作的共同原则。这些原则是：

（一）在机构的设置上，本着精干、讲求实效的原则。岗位的设计，定员定编要与企业经营管理的任务相适应，要防止因人设事、因人设岗的现象。要有利于提高工作效率、降低费用，使每一个职员都有足够的工作量。同时， 还要有利于上下级之间、各部门之间纵向和横向的信息沟通，以保证信息传递的速度和质量，这是实现公司科学决策的必要的前提条件。跨国公司的经营跨越各个部门和行业，跨越各个国家和地区，组织结构如果不能满足信息流通的需要，就不能对错综复杂的经营环境作出迅速而灵敏的反应，经营活动就会迷失方向。

（二）在职权划分上，应本着集权与分权相结合的原则，正确处理好母公司与子公司的关系。既要保证公司总部对跨国公司重大问题的决策权和控制权，又要避免陷入行政事务；既要发挥各子公司的积极性和经营管理的灵活性，又要有利于公司总目标的实现。

二、跨国公司的组织体系

组织体系是指组织机构以及各机构之间的分工协作关系。它是生产关系的具体化和规范化。跨国公司的组织机构区分为决策机构和执行机构；各机构之间的分工协作关系包括职责的划分和权力的分配两个相互联系的侧面。

（一）董事会

跨国公司都有董事会。它是根据各个国家制订的公司法由股东大会选举产生的。股东大会是公司最高的权力机构。董事会是仅次于股东大会的权力机构。它接受股东的委托对外代表公司，对内负责管理公司的内部事务。

董事会的成员一般由本公司的职员组成，但各国的情况不尽相同。美国的董事会的成员绝大部分区分为内部董事和外部董事，即由本公司经理人员和本公司以外的人员所组成的。公司聘请的外部董事大多数是担任其他公司的董事长、总经理职务的高级管理人员，是受过训练的工商管理、财务会计、法律、技术等方面的专家。吸收这些专家参加董事会，有利于扩大跨国公司在国内外的影响，沟通各方面的情况，集思广益，克服经营管理的偏见。

董事会通常设置董事长、副董事长各一名。董事人数一般视公司的规模而定。在董事较多的情况下可以设立常务董事。

董事会下设若干委员会，一般是设立执行委员会、财务委员会、人事调配委员会、生产委员会、销售委员会等机构。其中最重要的是执行委员会和

财务委员会。

如图所示：（图 5—1）

执行委员会一般由董事长、副董事长、总经理、执行副总经理以及有关的部门经理所组成。董事长任主任。执行委员会负责全面领导公司的经营活动，掌握公司除财务以外的各项重要的决策权， 财务委员会一般由董事长和若干名董事组成，由负责财务的副总经理任主任。该委员会总管公司的财政大权。它负责制定公司长期的财务目标、筹措资金、审批限额以上的固定贤产投资，决定高级职员的薪金，年终审查公司的决算，拟定股利分配方案等。

公司的其他委员会根据公司的实际需要设置，各自都有明确的目标。

公司的高级职员包括：总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、秘书等。这些高级职员是由董事会通过选举或任命来确定的。总经理全面负责公司的经营活动，对公司的事务进行总的指导和控制。公司还设若干各副总经理， 主持各部门的工作。

总而言之，董事会的主要职责是：制订全公司的重大的方针政策；确定各项经营管理活动的原则；任免、奖惩公司的高级职员；协调公司与股东之间的矛盾：全面考察公司的经营活动等。

在欧洲，诸如联邦德国、法国、意大利等国的跨国公司，有的还实行双重董事会制度，即在股东大会下面设立董事会和监察委员会两个机构。监察委员会有权监督董事会，有权任命或撤销董事会成员的权力。董事会的重要决议必须监察委员会同意才能生效。为了充分发挥这两种机构的职能作用， 在法律上都禁止一人兼任两个机构的职务。

（二）出口部

出口部是跨国公司早期出现的业务经营机构。那时候，跨国公司在国外的经营活动仍以商品输出为主，在国外设立的分公司为数尚少，没有必要成立专门的机构负责管理国外分公司。由于跨国公司以出口业务作为基本的国外业务，因而相应地成立出口部以全面负责国外业务的管理。

跨国公司母公司对分公司的管理区分为两种类型：

对于紧密型的国外分公司的管理，由总经理负责。国外分公司的经理每年直接同母公司总经理商订经营计划，汇报上年度的经营情况。分公司通常只生产母公司指定的产品、并全部在当地市场销售。这一发展阶段上的分公司同时执行生产和销售的双重职能。分公司的主要经营活动受控于母公司。对于松散型的国外分公司，母公司则很少进行直接控制，分公司的独立性很大。分公司的责任是每年按控股额向总公司支付股东红利。母公司对分公司的间接控制，主要是通过审批分公司的投资计划、派驻地区监督员以及巡回查帐加以实现的。

（三）国际业务部

随着跨国公司经营活动的范围不断向国外扩展，在国外设立的分公司数目的增多，公司内部各单位的相互关系也日益复杂，矛盾日益突出。出口部已经很难适应经营管理工作的需要。为了加强对分公司的管理，许多跨国公司相继成立了国际业务部以取代出口部。国际业务部在整个组织体系中的地位如图所示：（图 5—2）

国际业务部是同母公司直属的财务、生产销售，人事和研究开发等职能部门并列的机构，与国内各个事业部也是同级机构。国际业务部统管国外商品销售和投资的全部业务；监督国外分公司的建立和经营；会同分公司负责

人共同商讨、制订分公司的中长期经营计划；根据母公司的经营战略和东道国的有关情况确定各个分公司的任务和发展方向；评价、监督和控制分公司的业绩和经营成果；编制标准化的财务会计制度。总之，国际业务部的基本职能和工作重点是协调母公司与分公司的纵向联系。它是联系母公司与分公司的桥梁和纽带。

国际业务部是当今跨国公司发展到一定阶段的产物，是目前国际上较为普遍的组织机构。

（四）事业部

大型的跨国公司由于分公司的分布点多面广，国际业务部难于深入掌握各国的市场特点和市场行情的变化，必然影响到业务决策的准确性和及时性。同时，也往往与国内的业务部门在产品的设计、生产和销售方面的关系也难于协调。随着国外业务的扩大，分公司的增多，国际业务部也日趋显示出自身的局限性。从 60 年代中期开始，越来越多的跨国公司采用事业部制。目前，除少数跨国公司仍保留国际业务部的组织形式外，大多数规模较大的跨国公司都采用事业部的组织形式。事业部从整个公司的利益出发，有效地克服了“国际业务部”同国内各业务部门的割裂现象，大大加强了公司总部集中决策的作用。

事业部的组织形式有三种，即职能部、产品部、地区部，也有采用产品、地区部相结合的形式。

1. 职能分部

所谓职能分部，就是根据公司经营管埋要求按具体职能设立若干分部。通常是按生产和销售、财务等职能加以设置。总公司通过各职能分部管理国内外各项业务。副总经理兼任各分部的负责人。直接对总经理负责。例如负责生产的副总经理直接控制国内外产品的生产以及产品的研究开发；负责销售的副总经理直接控制公司在国外的销售机构，协调各制造单位的销售活动。如图：（图 5—3）

职能分部的组织形式比较适用于规模较小，产品系列不太复杂的跨国公司。这种组织形式的主要优点是经营管理的分工较细，有利于提高专业管理水平。但各职能部门之间容易出现脱节。它要求总经理能熟悉各职能部门的工作，有较高的组织能力。

1. 产品分部

产品分部是按产品的类别或生产线设立若干分部。这种组织形式是美国通用汽车公司副总经理 P·斯隆首创的，故称之为“斯隆模型”。该公司是美国最大的一家电气公司，也是世界上最大的电工设备制造公司之一。该公司规模大、地区分散、产品种类复杂。到 1979 年底为止，该公司在美国 34

个州和波多黎各设有 224 家制造厂，在国外 24 个国家设有 133 家制造厂，有

60 多家子公司分布在发达国家和发展中国家，制造的产品达 25 万多种。这

家跨国公司按产品品类分设 6 个事业部，即消费产品和服务部、工业产品和部件部、工业动力设备部、技术体系和材料部、自然资源部和国外多种工业经营部。这 6 个产品事业部承担着整个公司的业务活动。

事业部这种组织形式的主要特点是，把公司的权力分解为决策权与指挥权。董事会行使决策权，事业部行使指挥权。指挥系统按三个层次设置管理机构并实行直线指挥。这三个层次是：总公司、分公司（事业部）、以及事业部下属的若干管理机构。事业部的负责人由副总经理担任。他们根据总公

司制订的方针政策、规章制度和分配的任务，对所属工厂的供销、科研和产品开发实行全面领导。事业部是独立经营单位，利润除上缴总公司外，自己可留成一部分。按产品设置的事业部的组织形式如图所示：（图 5—4）

按产品系列设置事业部，对产品的生产销售实行统一管理，有利于摸清市场供求情况，掌握产销规律，改善公司的经营管理；以事业部作为基本核算单位，有利于调动事业部的积极性，培养高级管理人才；把权力分解为决策权和指挥权，有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力考虑公司的大政方针和长远规划。但是，决策系统和指挥系统重复设置机构，给人力、物力和财力带来一定的浪费，同时也容易出现指挥不灵的现象。

目前，欧美和日本一些大型的跨国公司普遍采用事业部制。3.地区分部

产品品类少、技术不太复杂、市场销售条件、技术基础、制造方法较为接近的跨国公司通常按地区分工设置管理机构。诸如经营石油、饮料的跨国公司一般都采用这种组织形式。这种组织形式的特点是：由公司总部及所属的职能部门负责整个公司的全球性的经营决策，按地区分工负责的副总经理对该地区的经营承担责任，并控制和协调该地区的所有职能。它的主要优点是，有利于熟悉和掌握各个地区的供求特点和市场变化。但地区之间缺乏横向的信息流通，不利于交流各地区的技术和经验。

现以美国可口可乐公司为例，说明按地区分工设置分部的组织形式。见图示：（图 5—5）

美国的可口可乐公司是美国一家大型的跨国公司。它的经营几乎遍及世界各个国家。资产 84 亿美元，销售额 1986 年达 87 亿美元，该公司对饮料的经营按地区分设三个分部：美洲分部、欧洲和非洲分部、太平洋地区分部。每一个地区分部又按实际需要下设若干小分部负责该地区的经营活动。每个地区分部都设有计划、销售、财务、法律等职能机构并委任一名经理人员负责。

4.全球网络式组织结构

职能分部、产品分部和地区分部的组织形式对于加强总部的集中控制， 统一国内与国外业务发挥了重要的作用。但是这些形式由于是某一业务方面的专人负责制，企业的经营管理主要靠纵向信息传递，无法解决横向信息传递的问题。因而，难于全面适应市场经济的要求和有效地协调各职能，各地区和各产品之间的相互联系。为了克服上述组织形式的局限性，少数大型跨国公司开始采用网络式的组织形式。例如，道化公司是第一家采用网络式组织结构的公司，日本的佳能公司也采用了这种组织形式。

网络式组织结构又称矩陈式结构。这种组织结构适用于规模 庞大、产品多样化、市场分布在世界各地的跨国公司。这种组织结构的主要特点是： 公司总部按职能、按产品、按地区设置各种分部；设在国外的子公司必须分别向产品分部经理、地区分部经理以及某个职能部门的经理报告经营活动情况。子公司与各个分部的关系如下图所示：（图 5—6）

网络式组织结构曾加了公司总部的信息渠道，加强了对各子公司的综合决策和综合管理，提高了公司适应市场的能力，但同时也增加了信息传递的环节，延缓了信息传递的时间，同时也增加了管理机构和管理人员。

跨国公司的组织形式千差万别，没有统一的横式。以上列举的只是几种主要的、常见的典型的组织形式。管理是由经营活动中分离出来的一种职能，

它随着经营活动的变化而变化，随着经营活动的发展而发展。组织形式的选择应服从管理工作的需要。外部环境和内部条件的变化是一个永无止境的过程，跨国公司的经营管理活动也是一个永无止境的过程，其组织形式也随着实际情况的变化不断进行改革和调整。