第二节 发展中国家跨国公司的优势及特点

发达国家的跨国公司有着悠久的历史。一些大型的跨国公司在国外投资经营，都已积累了几十年、甚至上百年的经验，有一套比较完善的全球经营战略。同发达国家的跨国公司比较，发展中国家的跨国公司韶处在初始阶段。大多是在出口受阻的情况下才到国外开办企业、进行投资活动的。在国外还没有形成一个遍及世界各地的子公司网。它门的投资比较明显地带来市场策略的色彩，尚未形成全球的经营策略。然而，发展中国家之所以能到国外去投资为企业，能在同发达国家和东道国企业展开激烈的竞争中存在和发展， 必然有其自身的优势和特点。

一、投资以邻国为主，具有明显的地域性

发展中国家的跨国公司的对外直接投资有 90％投放在发展中国家，而且大部分集中在经济水平比母国低的国家。据调查，494 家东南亚国家跨国公司的制造业子公司有 428 家设在同一地区。157 家拉丁美洲跨国公司的制造业子公司有 118 家设在同一地区。同时，地区性的相互投资在亚洲和太平洋地区的国家表现得更加突出。

发展中国家的跨国公司在邻近本地区进行投资活动的主要原因是：

（一）发展中国家的对外贸易是以邻近国家为主要市场的。为了巩固和发展邻近国家的主要市场，在该地区设立跨国企业就地进行生产，以占领当地市场。因此，对外投资的格局必然以邻近国家为主。

（二）当地的生产方式、经济发展水平、技术水平以及消费习惯比较接近，政治、经济和文化的交往比较密切，为发展中国家的跨国公司对外直接投资提供了较好的投资环境。

（三）发展中国家对外直接投资新提供的生产技术、机器设备和经营管理等方面虽然不是第一流的，但对于生产力发展水平较低的东道国来说，仍然是比较先进的。因此，发展中国家把资本投入到比来源国发展水平较低的地区，不仅符合发展中国家的国情，而巨有利于发挥它们的相对优势。

来源国通过投资支援了东道国经济的发展，自身也扩大了商品和劳务的输出，加强了区域内的经济合作，促进了经济的发展。

二、单项投资较少，海外子公司规模较小

发展中国家对外投资的企业以中小型企业为主，每个项目的平均投资额也比较低，而且投资的方向主要是制造行业。在制造行业中又集中在劳动密集型的加工工业。因此，海外子公司的规模都比较小。例如，70 年代末印度政府批准的 200 个合同项目的投资总额为 8500 万美元，平均单项投资额为

42.5 万美元；南朝鲜到 1978 年底为止的投资项目中有 6.4％的项目投资额低于 10 万美元，台湾在国外开办的企业，其规模平均在 40—50 万元左右。

在发展中国家对外投资项目中，东道国每个工人平均使用的资本额也比发达国家为低。以印度尼西亚为例，发达国家跨国公司投资项目平均每个工人使用的资本达 16500 美元，而发展中国家跨国公司投资项目平均每个工人

使用的资本只有 2500 美元。这说明发达国家和发展中国家在海外的子公司的资本的有机结构差别较大。

海外子公司的规模小，资本的有机构成低，与发展中国家的小规模市场的特点是相吻合的。刚刚起步的发展中国家的消费水平和购买力无法容纳现代化生产的大批量产品。海外子公司的规模小，在经营上具有灵活机动的特

点，具有“船小好调头”的优势，能及时地根据市场的发展变化开展技术改造，节约技术改造所需要的资金。同时，海外企业规模小，能更好地争取当地合资经营，减少当地政府在政治、经济上的后顾之忧。对于发展中国家的来源国的跨国公司来说，由于缺乏在国外经营的经验；开办小规模企业可以降低因经营不善而带来的投资风险。

三、对外投资以举办合营企业为主

发展中国家一方面由于资金短缺，技术落后，对外国资本的投入持欢迎态度；但同时也担心本国经济受外国经济的控制，对外国资金的进入存有戒备心理。因此，吸收外资一般是在严格限制股权的条件下进行的。许多发展中国家对外资股权所占的比重都有明确的规定。例如，东盟五国中除新加坡对外资股权不加限制外，其余四个国家均有限制。菲律宾规定，外来投资的公司股权只能占 30—40％，先进技术的投资不在此列，但应于 30 年内减至40％以下；印度尼西亚决定，引用外资新设立的公司，印尼股权应占 51％，

1974 年以前设厂者，应减少外资比例；泰国规定，除引进先进技术外，引进外资时泰国股权需占 50％。拉丁美洲国家和其它发展中国家也有类似的股权限制。所以，跨国公司的对外直接投资，其国外于公司参与股权形式，既取决于跨国公司本身条件，也取决于东道国的立法规定。发展中国家的对外投资当然也毫不例外。

由于东道国对股权的问题极为敏感。因此，对外投资的股权策略十分重要。发展中国家在发达国家和发展中国家投资往往采取不同的投资策略。

发达国家的资本雄厚、技术先进、市场大，而且实行资本主义自由化政策。发展中国家对发达国家的少量投资是微不足道的，无法取得经营管理权。所以，发展中国家对发达国家的单项投资、数额较大，股权超过半数以上者居多，也有拥有全部股权的独资企业。

在发展中国家，情况有所不同，虽然也有拥有全部股权的独资企业，但绝大多数采用合资经营的方式。在合资经营企业，外国投资者大多只能取得对等股权和少数股权。统计资料表明，在拉丁美洲地区，拉美国家资本参与的 313 个企业中，65％是合资经营企业，其中 45％是对等股权。在泰国，发展中国家参与的合资经营企业中，外资股权在 49.9％以下的占 86％。印度在海外投资的项目几乎都是合资和合作项目，在发展中国家的合资经营企业中占领先地位。

四、重视技术革新，充分利用当地资源

发展中国家之所以能挤身于国际市场，同发达国家的跨国公司竞争，除了地域上的优势、规模较小的优势以及经营方式的优势之外，在充分利用当地资源，重视技术革新方面，也具有相对优势。发展中国家为了克服国际收支逆差和进口时间过长的困难，往往采取严格控制进口原材料和另零配件的办法。进口原材料和零配件不仅价格昂贵，而且在时间上也难于满足生产上的需要。因此，许多发展中国家特别重视开展技术革新，充分利用当地资源， 生产某些代用品代替进口的原材料和零配件。例如，巴基斯坦包装有限公司使用当地制造的代用品代替了进口的粘胶剂、漆、亚麻子油和明矾，帮助本地企业开发质量合格的皂石、硅酸盐供本公司下属的公司使用；巴亚钢铁企业用木炭代替焦煤在炼铁还原工序中使用；印度在毛里求斯的子公司开发了利用毛里求斯的珊瑚沙制造水泥的工艺；菲律宾开发了混合纸浆原料造纸的成功技术，利用热带硬木材取代温带软木材，等等。

发达国家的跨国企业偶尔也会使用当地资源加工成的代用品取代它们惯用的原材料。但是，据泰国的资料表明，比例差距较大。在泰国，发达国家在该国的子公司进口的原材料占 76％，甚至泰国的制造商进口的原材料的比重也高达 65％，而其他发展中国家在泰国的工厂，其进口的原材料只占 39

％。

发达国家的跨国公司虽然也进行技术革新，但不如发展中国家跨国公司出色。原因是多方面的。首先。这些企业的经理一般都擅长于工业国市场的经营、技术革新在工业国市场并非必要。其次，即使经理们打破了“思想框框”，解放了思想，也不会感受到当地市场环境的巨大压力，价格竞争的压力，难于产生节约开支和积极从事技术革新的紧迫感。再次，跨国公司所需要的原材料和零配件可以从其它国家的附属工厂生产和调拔，价格比发展中国家跨国公司从国际市场购进更低，而且货源有保障。最后，发达国家跨国企业更强调商标的信誉，对生产完全标准化质量的产品十分重视，而使用当地的原材料和零配件往往是五花八门的质量标准，给发达国家跨国公司的产品质量带来特殊的问题。

此外，发展中国家的技术革新不仅在原材料和零配件上展开，而且还在产成品上展开。例如，一家印度企业配制的染料，要比气候温和的国家所提供的染料具有更强的耐晒性。巴西企业出口家用电器到非洲去，声称这是专门“为热带制造的”产品；一家巴西汽车制造公司曾向美国发出一则消息， 声称开始制造一种盖尔型汽车，这种型号的汽车，其车身和附件是专门为粗糙的路面上行驶而设计的，也是为承担诸如营救矿井工人的任务而设计的。

五、低廉的企业管理费用

由于企业管理用低，许多发展中国家企业能比较低的单位成本从事小批量的生产。管理费用之所以比较低，主要是因为企业付给经营管理人员和技术人员的工资较低以及建筑费用较少。

以香港为基地的对外投资企业把管理人员和技术人员的低成本看成是压倒其他跨国公司的最重要的优势。在以美国为基地的跨国企业中，侨民雇员的工资一般占国际业务纳税前所得利润的 4％—20％，充分表明侨民雇员的工资在企业取得竞争地位中所起的作用。

我们可以列举发展中国家的企业付给国外子公司管理人员和技术人员的工资低得惊人的例子：印度一家公司透露，他们在国内付给一个部门负责人的月工资为 350—700 美元，若派往国外工作，并没有可观的津贴。香港一家

纺织公司也透露，他们付给在印度尼西亚工作的工程师每月大约 1000—1200 美元的工资，这比美国和欧洲企业驻东南亚的工资低得多。许多发展中国家的企业管理人员不携带家眷同去国外。即使工作一年以上，也概莫能外。这样做无疑是更多地节约支出。此外，在香港一些企业中，红利占经理收入的很大部分，这时节省管理费用也有重要作用。红利只有在于公司生意兴隆时才会增多。因此，对这些企业来说，侨民经理的固定成本就比较低。

在建筑方面的投资，发展中国家的跨国企业也大大低于发达国家的跨国企业。发达国家的建筑物宽敝明亮，美观大方，大多是按照跨国公司本国企业的蓝图仿造的，造价是昂贵的。而发展中国家的跨国企业的建筑物都比较简单实用，较为拥挤，许多作业在比较简陋的工作间进行，经理的办公室也比较小。发达国家和发展中国家的跨同企业对海外子公司的建筑持不同态度，其原因是多方面的。其中一个重要原因是两类跨国公司的市场销售战略

不同。西方国家重视企业形象，而建筑物在树立企业形象方面至少起起某种作用。对于大多数发展中国家来说，在市场销售战略中更重视产品的成本和销售价格。