□改变产品或服务

在把战术发展成战略的过程中，最为普遍的变化是对产品或服务作适当的调整。

让我们先看看一家银行的例子，该银行在其汽车贷款业务中，发现了一个颇具吸引力的战术性的机会，即以 24 小时完成竞争对手需要 48 小时才能完成的汽车货款手续。在竞争激烈的银行业，用对手一半的时间就完成一笔汽车货款业务，是一种很有利的战术。但考虑到银行业的特点，要长期独有此优势不大可能。（一种战术的命运总是这样，它行不通时，企业会遭受损失；它行之有效时，又会被对手模仿。）于是，该银行把 24 小时汽车贷款战术发展成为一项战略。银行调整了所有的工作程序，以加快各项业务的进行， 把决策权下放到基层（它的一个贷款机构有权批准 1 千万美元的商业贷款， 并且坚持每天营业）。一旦这些措施按步就班后，银行就发起一场把自己塑造为“运转最快的银行”的市场营销攻势。“时间就是金钱”，一则广告这样说；另一则广告则说“请不要干扰银行的工作，银行也不要耽误顾客的时间”。通过率先采用高速运转战略，该银行有效地阻止了竞争对手的模仿。应当说明的是，竞争者往往并不为抄袭他人的战术而感到羞涩不安，美国人曾开发出命名为“Advantage”的频繁搭客计划，但这并不能阻止其它航空公司推出自己的频繁搭客计划。但战略则不同，一个好的战略是难以被效仿的。不知全国汽车出租公司的人是否愿意告诉世人，它的战略就是“工作更刻苦”。

另一方面，许多企业由于缺乏产品连贯性，即将新产品的开发限制在一定的范围内，而丧失把一种成功的战术性“产品”发展成为企业的长期战略的良机。例如，索尼公司在电子行业中最早提出“小型化”概念，“微型电视”被著名的索尼广告广为宣传。就索尼公司的实力而言，它完全可以把这种”小型化”战术作为一项战略，从而独占“小型化”电子产品市场。遗憾的是，索尼又将资源投入生产大型电视机，包括 48 英寸投影设备（与大众汽车公司的做法如出一辙。）这些企业什么都想得到，“我们已拥有“小”市场，现在我们要全力以赴夺取“大”市场，这是对那种最后变得一无所有公司的生动写照。