四、成功之后的奋进

麦当劳总公司的基础越来巩固了。

但这样一来，开发全球市场工作却似乎越来越难做了。有道是“穷则思变”，而富了呢？

许多当年与克罗克一同打天下的加盟者以及供应商如今都成了百万富翁，这些人不再是当年的冒险家了。

麦当劳那些年轻的高级主管，大都在麦当劳工作了 20 年以上（26

名平均年龄是 46 岁），分红、分股等各种福利措施早就使他们成了百万富翁。

麦当劳自己的事业呢？多年的发展，麦当劳已宛如一个年轻的巨人。它的事业已经稳如泰山。相信吗？它几乎只赚不赔。虽然花费庞大， 但收入更为可观。

从 60 年代以来，麦当劳就再也没有亏损过！就连成长最慢的 1982 年，亦有 13.6％的成长率。

这并不是坏事。但是问题又出现了。如何才能维持高级主管对工作保持热忱？如何使制度仍然维持相同的创新与改革心态呢？说穿了吧， 如何才能不坐吃山空？现在最关心这个问题的自然是现任麦当劳总裁昆兰了。

让麦当劳延续过去 30 年的工作吗？

这样的结果，只能是萎缩。连维持原状都不可能办到。昆兰不无担忧地说：“我无法说出什么时候会发生，但是我几乎可以看到这一天的到来。

我们将从愿意冒险、愿意创新、愿意向大组织挑战的黑马，摇身一变而成为想保护自己，循规蹈矩的专业经理人。”

这就是麦当劳吗？

昆兰不愿看到，他想竭尽全力，防止组织老化。

他知道今后麦当劳在国内设立的新店将越来越少，今后的成长，将不再是依靠市场的成长，而是要看麦当劳与同业之间的竞争。

这样认为的结果，是对加盟者的选择越来越严格。这是他采取的措施之一。

措施之二，就是对冒险精神的维持所想出的办法。国内市场在逐步稳定，新店数目越来越少。

1990 年的时候，每年增加 250 家店，比 80 年代要少 100 家呢！

昆兰的办法就是——多元化，但是行得通吗？那就是刚开始时，克罗克尝试过但失败了的办法。也许时代变了，情况变了，同样的办法会有不同的效果。

昆兰的“多元化”，就是将麦当劳的成功用于其它消费服务业。又回到 70 年代，看看克罗克和透纳的顾虑吧！

那时，麦当劳的年收入只有 1700 多万元，但他们已经担心市场接近饱和。

再看看 1985 年，年收人为 43000 万美元的麦当劳，再度开始考虑市场的饱和问题。

透纳的看法是：“在我看来，是否应多元化，至少在 10 年内，仍然是纸上谈兵。因为假如我们专心在自己的本行上，确认自己做的是对的，

至少还有 10 年的成长。”

区区一席话并不足以解决公司组织的老化问题。

公司又采取了一项措施。那就是：尽量不用大型公司制度。

虽然麦当劳公司可以说是一个不折不扣的大型公司，有着庞大的组织，但是麦当劳尽量不使用公文，鼓励经理参与其它部门的事。

不仅如此，麦当劳还设立多重沟通管道，以避免大组织造成的“安乐窝”效应。那就是，大组织的重压使为数众多的职员们安于自己的小天地。

为了保护公司保险业冒险精神最大的来源——保险业加盟者，公司也采取了措施。

通货膨胀使得加盟费猛涨。

1500 美元带着那个时代的烙印远去了。

10000 美元迎面而来。创业者自备金也得涨吧？ 60 年代是 50000 美元。

现在是 400000 美元。

光看一看足以吓人一跳。

这哪里是那些真正白手起家的人——麦当劳最期待的加盟者所能够担负得起的呀？

透纳的办法是起用了一个办法。一个叫作《企业设备租赁》的办法。这个办法规定：加盟者只需自备 45000 美元（其中包括有保证金、存货、工作资金），其它家具、设备都可向麦当劳租赁，并以日后的利润来归还。

现在全球几乎有一半的新加盟者，都受惠于这个贷款专案。不过， 这并不能解决实质性的问题。连透纳自己都承认：这一类的政策都只是“表面性的”。

要维持公司的活力，没有更深层次上的驱动力是不可能的。可是这一驱动力在哪里了呢？

透纳提出了一个办法，简单，但是有力，就是能不能办到的问题。方法是这样的：让麦当劳公司主要的持有人转变为所有参与者。这里面包括经理，加盟店主，还有那些供应商。

这一方法的中心其实就是：让创业人永远成为公司的主干。只有这个，才可能使麦当劳永远保持有创业者精神。这是最好的办法。

但却近乎是一个梦想。麦当劳公司有 8800 万股股票，在华尔街股市，

现值 90 亿美元！这显然是不可能的。但是，麦当劳的威力，也许就在于

使不可能的最后变成真的，如同当年谁也看不起那 1 至 5 分的汉堡一样。

克罗克 20 年前做了一个梦，想要创造世界性的连锁。多少风雨晨昏，多少急流险滩，都闯过来了！

而今，一个汉堡王国已屹立于世界。梦想成真！

现在每年大约有 16000 个麦当劳员工可以参加分红。分红平均所得为全年薪资的 14％。

还有，有资格分股的员工约有 5000 人，从年薪为 26000 美元的店经

理直到总裁，每人每年可分得 50 至 500 股不等的购买权。

当然，有了股票购买权并不等于员工一定要买。员工可以在 7 年之内，以分得购买权的优惠价格买进股票。而在这段时间内，股票一定会涨价。

所以，一般麦当劳的中级经理仅仅分股权，就可以比其它公司的高级主管有更多的红利。

一名 36 岁的麦当劳地区经理，约管辖 200 家店。10 年前，当他做地

区督导时，曾分得了 20 万新美元的股权。你知道这些股权今天价值多少？

100 万美元！

也许是有了一种精神。一种麦当劳的精神——态度公平、慷慨大度， 没有谁忍心使公司失望。

于是，员工、供应商、加盟者都在努力，帮透纳美梦成真。

透纳自己也相信：在 21 世纪到来之际，麦当劳系统能够买下公司 50

％的股权。

1986 年，麦当劳在洛杉矶开了营运者大会。

透纳在 6000 名营运者面前，正式宣布了他的计划。

他计划收回股份。在第一阶段的数年之间，将麦当劳内部参与经营者的股权，从 10％增加到 20％！

透纳坚信：当所有参与人员都拥有产业的一部分的时候，他们将努力使这个改变美国饮食文化的系统继续维持活力。

他们将共同再创造。

为了全世界最成功的连锁系统。