四、经营危机来临

麦当劳成立以来最大危机的来临，是在 7O 年代中期。

危机的根源，是那些在麦当劳迅速成长过程中，获得利益最多的加盟者。

他们为什么这么干呢？

从外表上看，每一家都年获利 1O 万美元以上，许多加盟者都是百万富翁。每一位供应商及中级以上管理人员都是巨富。

他们还有什么不满足的？

但实质上，事情却没这么简单。

加盟者因了麦当劳而富。但 2O 年加盟合约即将到期，而且总公司给他们的评价并不是很高。这样加盟者人人自危，唯恐不能再续约，有些加盟者不知为什么觉得惹点事儿也许能使自己不被逐出。

于是纷争四起。

首先是那些可看作元老的加盟者，认为透纳不断扩张，共创麦当劳的功绩被磨灭了。

1971 年，公司总部自芝加哥迁往市郊一栋八层大楼中。公司人员扩张，公交流速因之减缓。这样，加盟者与总公司高级职员之间的距离越拉越远。

拿起电话直接通话的时代已经一去不复返了。现在加盟者只能通过层层职员来说出自己想说的话。

到了 1975 年时，加盟者及餐厅营运者已达 1100 人，哪里还能一对一地保持亲密的关系？

在 1965 年的时候，麦当劳在全美开设了 5 个地区分公司。

1968 年，新店发展及房地产开发等事宜，都已归各分公司管了。这样，加盟者的命运就握在了一群年轻地区经理的手里，由他们来

决定在哪里开店，新店是否交与加盟者经营。

而从 1968 年到 1975 年，直营店己从 9％上升为 31％，加盟者能不感到威胁吗？

还有原因呢！而且，这可能是最直接的导火线了。

麦当劳急速扩张，已经影响到了原来存在的店的生意。

在 60 年代，由于市场广阔，哪里都是处女地，发展空间是比较大的。

而到了 1975 年，麦当劳总公司的会计师纽曼都承认： 3O％的新店对附近旧店的营运会产生不小的影响。

是的，也许是心理上的不平衡，加上利益受损，加盟者怨声四起。1975 年冬，这种不满终于爆发了。

25 名拥有多家店面的加盟者，邀克罗克、透纳及其他高级主管到亚特兰大开会。

如同前面许多次一样，高级主管都拒绝参加。他们以为会议内容不外乎抱怨一番，只是派了一个资深副总裁去了。

加盟者终于失望了。

就在这一年，他们自组了麦当劳营运者协会，成员有规模最大的和资格最老的加盟者。

主席是那位后来三角之一的康利，他后来拥有 4 家店。

实权在那位有 23 家店面的佛兰科尔和有 22 家店面的前公关顾问左柏手中。

这个协会可以说是以反对派的姿态出现的。它有它的主张： 加盟者 2O 年合约期满，应可以自动续约；

在同一市场出现新店时，只能交由原有加盟者来管； 任何主要店内的设备应由公司出资：

任何新店的计划，若可能影响既有的店，应予以取消； 不赞成公司有直营店；

应立即停止扩张加盟者人数； 总公司能答应吗？

如果真的这样办了，那么麦当劳的基础——总公司与加盟者、供应商之间的制衡关系就被破坏了。

加盟者想把麦当劳的力量由公司那边拉回到自己一边来。

麦当劳分公司在各地的扩展，已经使整个加盟系统暗藏杀机。

分公司已从 5 家上升到 12 家。由于人员的不足，地区经理经验不够， 所以一些决定出现了不公平现象。

许多地区经理只一味增加直营店数，认为这是增加营业额和扩展最快的办法。若直营店营业情况不好，再卖给加盟者。

还有一部分经理，在考虑直营或加盟时，以一己之利为准绳。有一位东南地区的经理，先用一家人头公司的名义买下土地，再转卖给麦当劳，从中赚一笔。在公司挖出这条蛀虫时，他已危害 1O 年，在加盟者之间造成无可比拟的伤害。

本来，麦当劳针对加盟者有一套完整的服务制度的。

总公司除定期检查店里的作业以外，还经常作顾问，传播经验。但是在 7O 年代大扩张时期，总公司却忽略了这一点。

该解决问题了。

史密特与透纳与该协会的 20 名干部分别会谈，得出结论如下：

麦当劳总公司与加盟者之间的沟通不良，使得加盟者对系统失去信心，不知自己对系统的未来发展能不能仍然发挥影响力。

于是，他俩提出了全面改革，以制衡过分膨胀的总公司权力。

他们觉得，必须制造有强势的连锁加盟者，这样才会有强势的连锁公司。

所以，应该给加盟者新的力量，这对整个体系有益。当然要做的第一要着是，限制地区经理权力的膨胀。这是要冒很大风险的。

在扩展的时候，透纳执意要授权给最了解地方市场的地区经理，使

麦当劳对各地市场了如指掌，以较竞争者有更大的优势。

就像餐厅内儿童乐园、得来速汽车走廊等都是地区经理们想出来的点子。

但是不能让他们过分自主，由于扩张迅速，地区经理多由年轻而缺乏经验的人担任，比较容易和加盟者发生冲突。

可以举一个例子，就是麦当劳的总裁昆兰。他就是迅速升迁的一个。大学时代的昆兰就在麦当劳总公司内打工。1968 年，他大学毕业，

正式加入麦当劳。5 年之间，他从行政助理，升为副店长、店长、督察至地区经理，主管华盛顿地区的 360 家店。

而那时，他才 28 岁。

在担任地区经理期间，他核准兴建了 21O 家新店，而在他上任后 15 个月，才首次有公司高级主管来考察。

昆兰觉得自己与其他经理一样，几乎有决定一切的权力。他说：

“没有制度可以考核你作决定的能力。如果在发执照时你犯了错误，总公司要一年半以后才会知道。”

史密特——负责平息这一风波的人觉得：

要使总公司与加盟者之间的力量均衡，削弱总公司的效率以及创造力并不是关键所在，最关键的地方在于，加强加盟者与总公司二者之间的关系。

这要从两个方面着手。

一个是团体方面，在所有的加盟者之间成立一个“全国营运者顾问团”，由各地的加盟者推派两名代表组成，由他们负责审查所有那些足以影响公司与加盟者之间关系的公司政策。

尽管它仅仅能够“顾问”，但总公司却不敢也不能忽视他的存在， 对它的意见也不能视之若无。

另一方面，是个人方面。

在这里，克罗克借用了第三世界北欧王国的“恩波斯人制”——丹麦、挪威、瑞典等国的臣民，可以通过顾问向内阁转达自己的意愿。

这个制度就表示的是“站在人民这边的人”的意思。克罗克借此机构，希望其站在旁观者的立场上来处理加盟者的意愿。

特别是在有什么事情发生的时候。

这两个制度使得麦当劳发生了许多很关键的改变。

1979 年的时候，麦当劳法律部制定了新的加盟标准。但是加盟者对此大为不满，他们索性通过那个顾问团，向每一位加盟者收 5O 美元，最后共筹得 1O 万美元用来作为“与不合理合约抗争到底”的法律基金。

看来这事儿是要闹大了。

然而总公司却以退为进，悄无声息地放弃了那份引他们准备大动一番干戈的合约。

再有，“恩波斯人”制度的确起了很大的作用。

60 年代末期，首任“恩波斯人”出台，他就是库克。库克主管的是劳资关系，这可是最为棘手的工作。

他要跟服务员以及职员等沟通，教导他们，听取他们的牢骚以及意见，予以解决。

这些都是表面上的事情。实际上，他是在防止工会进入麦当劳。当时工会活动是很频繁的。

库克用自己的力量阻挡住了工会的进攻。他认为工会会阻碍麦当劳的发展，抑制其创造与活力。

库克常常去各地做调查——每当有人抱怨什么的时候，而且邀请另一地区的一名加盟者同行。

这样是为了树立一个公正的形象。

加盟者的密切关注使得麦当劳不得不更小心翼翼地选择开店地点， 定义加盟连锁的意义。

不过，他们并不恨加盟者，反而认为他们帮了大忙。昆兰就说：

“我们虽然是被加盟者逼迫，而做成这些新规定以后，却可以使我们成为更好的连锁公司。”

正是这种豁达使麦当劳一步步向前。

不断地调查，不断地改进，麦当劳越来越完善，它的营运更有效率。麦当劳仍然严格挑选加盟者；

麦当劳仍然要加盟者严格遵守那至高无上的原则——品质、服务、卫生。

而且，法律越来越健全，使得克罗克的高标准和高理想，成为有法可依的东西。