三、渐成气候

从 7O 年代起，麦当劳接二连三地不断地受新闻等大众传播媒介的攻击。

它的反应就是躲起来，不过问。

它才不认为报复打击是什么好办法呢，只不过大通银行太欺负人了。

这毕竟不能解决形象问题，也许，只会更糟。麦当劳用清醒的头脑来看待自己。

如同一名刚刚到达青年期的公司，它年轻，它生机勃发，它敢做敢为，无所畏惧。

但是它却缺乏经验。

它是个早熟的杰出的青年，目标显著使它备受其苦。但是正因如此， 它便不能犯青年人常犯的错误——

冲动和意气用事。

麦当劳必须迅速地成熟起来。

也许这些打击正是它成熟所必需的吧！

这个成熟的过程，大约持续了 1O 年，还不算长。

这段时期使麦当劳学会了如何在新闻媒介的精细查看之下面不改色心不跳。

这段时期使麦当劳知道了公司的决定，不仅和作业程序、房地产价格有关，还得适度反映政治、社会以及社区的因素。

麦当劳成熟的标志便是：

1975 年，成立了一个“政府关系”部门。

这个部门开始较为技巧地利用政府运转的关系，从而把自己的意见

与信息传达给政府官员及立法者。

在各地的加盟者大喊大叫不要设定最低工资的时候，麦当劳总公司都在保持不闻不问的低姿态。

它真成熟了。

在许多问题上，麦当劳开始小试锋芒。

由于 1974 年纽约发生的事，麦当劳再也不敢忽视社区的政治力量了，每开新店前，这都是必须考虑的内容。

麦当劳后来让少数民族加入了麦当劳。

在克利夫兰事件之后，麦当劳主动敞开大门，欢迎黑人加入。仅仅 3 年，麦当劳的黑人经营者就达到 1O％！

黑人加入麦当劳，表现是相当杰出的。而且，麦当劳由于这一批经营者，也扩展了营业的范围。

一位黑人贝帝就可以作为例子说明。

此君 1968 年首先在芝加哥拿到加盟权，是从白人手中接下这个位于黑人区的店面的。

贝帝辛辛苦苦，白天干理发，晚上开公车，攒够了开店的钱。

开始新工作后，他四处散发传单相告，把店清洗得一尘不染，而且与其他的许多生意人取得了联系。

开店之后，他的店在黑人区备受重视。他后来又开了几家店，别人都不与他竞争。

店里生意非常之好，服务员的态度也是一流的。他总说：

“没有什么坏社区这种说法。你只需发挥好的一面，它就会变好。” 不可否认，那位带来好顾客、好生意的贝帝，对芝加哥黑人区的青

少年产生了重要的影响。

他对第一次工作的黑人非常重视，在训练上很下功夫，希望他们能够获得正面经验。

他甚至建教室，开有教育硕士学位的专职训练经理。他说：

“我们训练服务员，告诉他们大家都是一样的人，必须互相以诚相待，我们教他们工作的意义、钱的来源等。”

贝帝这样的加盟者的进入，使麦当劳再未经历过克利夫兰那样的事情。

不过，那一系列事件给麦当劳上的课，不仅仅有与少数民族共举， 更有如何面对传播大众。

7O 年代，公司主管几乎总在避免与媒体接触，什么也不说。

1978 年，透纳接受了一家杂志的采访，又被人贬了一通。这位总裁愤怒了：

“我们有什么可害羞的，可隐藏的呢，我们有的，是一个内容丰富的故事。”

克服了新闻媒体恐惧症，麦当劳大胆向外开放了。首先是，提升公关部门在公司中的地位。

一位叫史达曼的企划部门工作人员，被调入新成立的沟通部并主管公关。

他很受重用，1987 年升为一级主管。

主要与公司形象有关的决定会议，都有史达曼参与，以便让公司了解不同的政策决定，将对公司产生什么样的影响。

这个沟通部门已经膨胀到 35 人的规模，还拥有直接向总裁汇报的权利，除了在危机时出动，它也主动进攻新闻界。

当然，最主要的，是在有了问题的时候，由沟通部门当润滑剂，使机器再度正常运转，而不致造成什么损失。