□透纳的功绩

重担落在了透纳的身上。

克罗克认为自己找到了一个可以完全信赖的人。

透纳真正领导麦当劳的时间比克罗克还长呢！尽管如此，他却从不抢老板的风头。

麦当劳的董事魏洛斯坦说：“透纳是一个谦虚的人，而且他看见桑那本锋芒胜过克罗克的后果。他对克罗克是又敬又爱，亦徒亦友。

在整个 70 年代，克罗克作为公司的代言人，常常在电视、报纸、杂志上为新店开张发表演说，表达意见。其实，那时，公司就是由透纳管理经营的。

但他总称克罗克为大老板。凡是克罗克想管理的事，他从不过问。从外表来看，克罗克和透纳简直太不相同了。前者注意服饰仪表，

可以说总是文质彬彬；而后者简直可称为“邋遏”。前者是一个喜欢也善于交际的公众型的人物，透纳却喜欢保持低姿态。

透纳住在一栋平实的中产阶级的住宅中，拒绝公司提供的凯迪拉克轿车。

在与记者交谈时，透纳喜欢简明扼要，甚至有时因为过于简短，而让人不知所云。而克罗克则愿意把一件小小的事情说得天花乱坠。

这样一个人，为何被克罗克选为接班人？

因为私事，克罗克搬到了西部。

他来到这里的目标之一，是为了进攻速食业最庞大、最有潜力的市场。

因为麦当劳虽然自加州起家，但是自从 1957 年正式在芝加哥开始营

业，就几乎放弃了这一市场，直到 1962 年克罗克搬到加州为止，加州一

共只有 16 间麦当劳餐厅，受欢迎的程度甚至还不如那些抄袭麦当劳起家的经营者。每家店的平均营业额只有全国平均的 80％。

克罗克知道，不论麦当劳在东部、中西部多么受人欢迎，但如果它在西部站不住脚，就无法称得上是一个全国性的连锁。

所以他认为攫取西部市场，是建立全国连锁的重要环节。他决定利用这次机会，在洛杉矶建立起一个基地。

这样，克罗克就在西部呆了下来，而把芝加哥的工作完全交给了透纳：“你管落基山以东的麦当劳，我管落基山以西”。

这可谓全权授权。

透纳本来已经非常成熟，这下更是如鱼得水，如虎添翼。

也由于桑那本想办法筹来了钱，使得透纳领导之下的麦当劳能够以每年 100 家的速度在国内迅速扩张。

透纳的权力也渐渐扩大了，集中供应渠道以及扩展汉堡大学的训练课程使得他连直营店都管辖在内了。

1965 年，透纳把 44 个州内的 700 家连锁店重新组织划分为几个区域分公司。

店是如此之多，透纳一方面要求保持统一的规格与服务水准；一方面又想让区域组织能够与市场相联系，随时观察市场动向，并予以反映。

由于透纳与克罗克两个不论是想法还是作风都极为相似，所以地域相隔并不能阻断他们，二人之间的合作关系从未减弱。透纳仍深得克罗克赏识。

他们俩之间甚至发展出一种仅次于父子之情的亲密关系。

而克罗克在西岸渐成气候之后，麦当劳已分成两个截然不同的集团：

一个是重视营运的克罗克集团； 一个是重视房地产的桑那本集团。

由于对麦当劳是速食企业还是房地产企业这个中心问题的争执，二人之间成见日深。

60 年代初期，小摩擦演变成公开不和；

麦当劳股票上市，桑那本带领麦当劳走进纽约股市，可谓一大殊荣。在出席餐会时，克罗克却故意缺席，表明二人不和已经达到了极限；

从外表看来，在股票上市的前两年，桑那本己在着意树立公司总裁的形象了；

克罗克不满桑那本由于股票上市而在公司里形成的一套官僚机构， 他尤其无法容忍——桑那本完全消除了公司成员的非正式沟通，而变得一本正经；

逐渐地，在公开场合，他们互相批评；

东西两岸的麦当劳，逐步走向各自为政，俨然是两个独立体； 两人在加盟店的扩张速度问题上吵了个不亦乐乎；

在价格问题上，二者分歧渐大；

克罗克终于再也无法容忍，他准备良久，决定不惜撕破脸皮，把桑那本赶出麦当劳。没想到桑那本却挂起免战牌，自己提出辞职。

克罗克乐得顺水推舟，准了他的辞呈。

这样，由于克罗克与透纳的关系，由于桑那本的辞职，透纳便是当然的接班人。

他才 35 岁。

透纳成了总裁。克罗克继续呆在西岸。

但是克罗克仍然在公司里扮演着一个积极的角色。在芝加哥的透纳几乎每天都跟他通电话，商讨事宜。

不过的确，克罗克是公司与加盟者之间最好的桥梁，是最热心地寻找新产品、新地点的高级主管。

最最重要的是，克罗克从未停止过对品质、服务、卫生以及价值（即他的 Q、S、C、V 系统）的信心。

透纳接管麦当劳，是在 1968 年。

这一年，公司扩展缓了下来。而且这时，它要面临的是，由中小型企业到大型企业的转变，瓶颈制约无法突破。

而且，速食业在美国爆炸式的发展，使麦当劳的领导地位受到了严重的挑战。

透纳带领麦当劳，进行了许多实质性的转变。

一个接一个的大食品公司由于眼热，相继投入速食洪流。这给麦当劳凭空制造了许多强劲对手。

1967 年，汉堡新店开张的速度己超过每年 100 家，当年全美第三大冷冻及加工食品企业毕斯百利公司买下了汉堡王连锁，这使得汉堡王连锁扩张时，不用发愁钱。

1968 年，汉堡大厨也为通用食品公司买下，第一年就拿出 2000 万美元的投资用于扩张！

还有呢，新的速食连锁雨后春笋般地出现于市场之上！ 可谓群雄纷起！

麦当劳的领导地位受到严重挑战！ 怎么办？

全美数一数二的食品公司——联合食品公司就向麦当劳颇为含蓄地提出“合二为一”的要求。

克罗克对联合食品公司的总裁康明斯直截了当地说：“我非常高兴像您这么大的公司向我们提出这样的建议。不过，除非我们会有结合之后的控制权，否则我们不会考虑您的建议。而且，去控制像您这么大的规模的公司，恐怕非我们力所能及的。”

作为董事长的克罗克的这番见解又会给年轻的总裁什么启示呢？ 透纳知道，克罗克不仅无意卖出公司，而且愿意让它全速地前进，

推动公司的发展。

透纳像吃了一颗定心丸，于急流之中冷静下来，毅然采取了对策。那就是：

全速前进，扩张连锁！

虽然许多人，哦不，是股市专家们，都在预测速食市场已是饱和状

态，透纳却是个认准了理几百头牛也拉不回来的人，他相信只要竞争力足够强，广告足够多，市场需求还会增加的。

而且，各个加盟店的营业额在不断地上升，这也使克罗克信心百倍。很明显，继续扩张是竞争中取胜的唯一的捷径，人人都在加速扩张，

可是麦当劳新总裁透纳的大胆作风仍然让人咋舌。那些对手们也不禁要说：

他疯了！

在接任总裁的前两年，透纳大量增加房地产和建筑部门的人员，并且订立了一个目标，一个惊人的目标：

开店速度从每年 100 家增加到每一年开 500 家店！

从 1969 年开始，麦当劳开店速度便逐渐增加。

1974 年一年之内，就开了 515 家连锁店，这就使得全美的麦当劳连

锁店数目超过了 3000 家，是透纳接任总裁时店面数目的 3 倍！

而其它同行正以麦当劳在 60 年代的速度开业呢！ 如此，在汉堡业中，麦当劳霸业大势已经定了！

有趣的是，由于追时髦而加入速食业的那些大型的食品公司，在加入之后，才蓦然发现原来速食业并不是想象中的那么简单。纵然财源充足，无后顾之忧，却并不是那么一帆风顺的。

于是这些公司在初试一口觉得难嚼之后，便纷纷撒手了。那个通用食品公司的例子就可以说明。

1968 年，通用食品公司买下了汉堡大厨。那时汉堡大厨共有 850 家

加盟店，而当时麦当劳不过有 970 家分店。

比起当年桑那本为麦当劳订下的扩张速度——每年 100 家，汉堡大

厨的扩张速度的确很快——每年 300 家。当时汉堡大厨的执行副总裁回忆：

“我们扩张了新的地域，训练了许多管理人才，以扩大发展的潜力。但是我们发展的潜力超出了我们的财务能力。所以，不得不把公司卖给通用食品公司”。

通用食品公司接手后，就犯了第一个错误——大量裁减管理人数。因为这个公司觉得养一批负责寻找店面或监督店面营运的人，是不

必要的，而且他们的薪金较通用食品公司总经理的还要高！这是哪家道理？

它取消了房地产部门，而把这项工作外包给了房地产公司。它又取消了监督营运人员，认为这也是白花钱。

结果呢？

外包给房地产公司之后的工作成绩并不能让人满意，而取消监督人员，又造成了服务品质的降低。

这样下去，不过两三年，通用食品公司的扩张能力就会付诸东流！ 1971 年，通用食品公司就赔了 7500 万美元。——这比麦当劳 10 年

之内赚的还要多啊！

从此，汉堡大厨一落万丈。

高峰时期的 1200 家店面如今不到百家——仍在营运的。而且所有权已握在哈帝手中。

大型食品生产者后来才发现，把食物卖给零售商这样的生产程序比

较简单，而且也比较容易控制。因为它的顾客消费行为是间接的，品牌本身的信誉和广告在这里起着很大的作用。

而速食业是一种作业分散、顾客群不易集中控制的行业！

通用食品公司的工作人员只习惯于将食品做好装进盒子，以广告创造需求的作业方式。面对面直接服务顾客对于他们来说，实在是太陌生了！

这个大错可不能再犯了！

透纳在麦当劳就着重注意了这一点。前事不忘，后事之师啊！

透纳就以地方为基础，重新组建麦当劳，接事不久，他就把地区性分公司的数目由 5 所增加到 8 所，同时加强了分公司经理的权力，由他们来决定新店的地点、加盟店东的人选一类事情。

麦当劳在桑那本手中的时候，可以说是中央集权。而此时，则迅速被地方分权之风所替代。

由于在服务业中，最终的控制权往往掌握在地方管理人员的手中， 所以地方分权不仅没有削弱麦当劳，反而加强了它向外不断扩展的力量。

地方管理人员由于接近实际问题，参与营运活动，故他们下的决定比起总公司工作人员有时闭门造车式的判断来得更有效果，更有可用的价值。

由此而见，麦当劳的管理手法，和大型食品业完全相反。用透纳的话说，就是：

“在食品服务业，愈接近市场和现场营运的经理，所下的决定愈好。”

这也许可以算作一条经验吧！ 麦当劳这样做，效果是明显的。

在服务品质与店面地点的选择上，麦当劳连锁的发展因此而蒸蒸日上：

在透纳担任总经理的前 5 年，每一家店的年平均营业额，从 33.3 万

美元一跃而至 62.1 万美元。透纳认为：

直接购买土地比租借土地盖餐厅更好。这样做虽然起初的投资高一些，但如果成功了，就可以不必考虑地租上升的可能了。

这是一项政策性的改变。

这正是麦当劳的经营哲学——追求长期利润而非眼前的蝇头小利。这在 60 年代以及 70 年代的速食业的确是比较先进的想法，是麦当

劳有而其它速食业者所缺少的。

透纳除了直接购买土地之外，还有大手笔呢！ 他决定改变餐厅形貌。

在 1960 年初期，克罗克就曾改革过一次，就是增加了一些室外坐椅， 规模并不很大。

餐厅的外貌仍和 50 年代相去无多；

红白相间的房舍屋顶，平地而起一座金色双拱门。

60 年代的末期，克罗克认为，速食市场的顾客越来越挑剔，要求逐渐变得越来越高，他有必要再加修改。

于是砖块代替了那红白相间的磁砖，屋顶的金色双拱门移至旁边， 大量增加了室内的座位。

虽然这些很显然要花加盟者大量的钱，但由于总公司每次预测都准，赢得了他们的信任，所以大多数的加盟者也是很高兴地同意了。

当然，花费最多的仍然是总公司。

新式餐厅的建造费大约要 10 万美元，是旧式餐厅的两倍呢！ 这些都要钱。

如上所说，一个是快速发展连锁所需要的资金；一个是直接购买土地所要的钱；一个是建新式餐厅所要的钱。

这都不是小数字！ 钱从哪里来？

还记得当年桑那本那位左臂右膀吗？还记得那位巧改资产负债表的律师加会计师吗？

也许在桑那本之后，他就是公司的总裁。

而现在，没有离开公司的他成为透纳的全权财务负责人。他就是——

波以兰。

头儿给他的话就是：

我要买，你筹钱。怎么筹，我不管。

但是这头儿认为筹钱最快的办法是卖股票了。波以兰可不这么想。

他觉得卖股票是最为昂贵的扩张办法。而最好的办法是——贷款。为什么呢？

贷款有固定的利息，或迟或早都可以连本带利地归还。

而卖股票不同，不仅要永远负担利息，而且，所拥有的控制权会越来越少，再也无法回收了！

看似温文尔雅的波以兰却倔犟得很，他坚信自己的观点。当然，他向透纳作了妥协。这样最后的情形是：

麦当劳公司的长期贷款从 1968 年的 4350 万美元突然膨胀到了一个高度——1974 年的 35300 万美元！

麦当劳公司增加发行股票价值 6500 万美元。

这是麦当劳除了最早期的股东克罗克等人自己手中卖出去之后的唯一的股票。

当然，谁要买了这些股票，那可就一步登天啦！

在从事这项风险极大的投资时，波以兰并非毫无准备。他指导麦当劳改变股份资产与长期负债的应有的比率。

保守人士认为，此比率在像速食业这样风险极大的行业中最多只能是 1∶1。

而波以兰却不信这个邪！

1973 年的时候，麦当劳的负债远比固定资产多了 4％！

在对公司 5 年内的收支都作了仔细研究之后，波以兰以精确数字资

料向那些劝他发行 1 亿美元的股票以维持资产与负债的平衡的财务专家股东们表明：

麦当劳有实力在不发行股票的情况下增加资产！

这就是自信！

由波以兰安排，70 年代初的麦当劳大举借债以维持公司的成长，他准备让成长速度在 70 年代末期减缓，降低债务，增加收入。

而实际上，波以兰的运气相当的好。

波以兰大笔借债的时候，以美国这个背景来讲，恰好是利率最低的时期。

而在 1979 年，当麦当劳着手偿还债务时，国内利率一举升高到不可思议、无以复加的程度：

一度竟高达 2O％。

这样以来最大的受益人就是那些持有麦当劳股票的原始股份的人了。

想一想，如果在 1965 年的时候，买下了仅为 22.5 美元的麦当劳股

票，到如今加权分股 7 次，已经价值 4000 美元以上！ 惊人的增殖！

这里我们说明了这一群雄竞起时期麦当劳拼命发展的前因及过程， 有必要再提一下后果。

从桑那本的角度看，他认为麦当劳是由加盟人组成的连锁，因此只出卖连锁权，只管经营管理，并不想拥有并经营自己的餐厅，而透纳则不同。

透纳一上任就觉得麦当劳不经营自己的餐厅是最大的损失。他认为要想在市场上成功，集中经营是一个极重要的因素。

但是，当时大部分主要的市场都已经被连锁加盟所占有。所以，唯一打入市场的办法，就是——