□克罗克的连锁哲学

至 1948 年，美国已有 2500 家连锁店。由于连锁的钱容易赚，加之创始人一觉醒来顿成富翁的事实激励，40 年代末 50 年代初，美国市场中到处充斥着欲以建连锁店为快的投机商人。

克罗克既未抢到“1 毛 5 分钱廉价汉堡”的先机，亦未有发明“自助汽车餐厅”的观念，连“事先准备好食品，等待顾客上门”的革命性想法，都不是他想出来的。

但是克罗克自有其高明之处。他创办麦当劳系统与其他连锁的不同之处就在于他自创的一套特别加盟连锁制度，是建立于对原有连锁制度

的缺陷基础上的改进。这大约是因他的器材销售员出身，能够从长远一点的角度来着想。

他的初衷很简单，那就是，使麦当劳作为一个企业稳定以品质与划一而著称。为了这一目的，他必须能够在一定程度上控制前来购买连锁经营权的投资人。故而他也愿意放弃短期利益。

克罗克是一个重品质的人，认为那些在市场上为了眼前利益而无所顾忌地卖连锁权的连锁店，终将飞蛾扑火，自取灭亡。

克罗克的连锁制度的特殊之处在于：

其一，也是最重要的一点，麦当劳系统决定避免“区域连锁”的制度。克罗克决定麦当劳一次只卖一个连锁餐厅的经营权，价格是 950 美元。事实上，出售较大的市场的独家开店权利，是连锁最容易赚钱的方法。有的连锁可以轻易地以 5 万美元高价，卖出一纸区域权利，让买方可以在一个主要的市场，使用一个速食连锁。这种方法所能够得到的金额不但很可观，而且连锁店主所需要付出的也非常少，大不了就是在最初开店时期，提供一些技术方面的帮助，并且教导他们如何在这一系统中干下去。

当时，大家都认为区域连锁权利的出售是连锁经营的必要条件。像

D.Q 和黛斯娣就是这样。

甚至有时候，区域连锁都能形成金字塔形状的组织。你卖我，我卖他，如此不断扩大，不胜热闹，每过一年，便可收到可观的权利金了。不仅如此，出售地区连锁权利的方式，也使得选择对象更加显得重

要了。因为，若有一家连锁店不成功，给予连锁总部的麻烦还小一点；但假如这一店拥有整个区域的连锁权，那可就糟了，它自己可以开无限多的店，后果就可想而知。

但是，麦当劳却有办法控制那些形象颇有些不雅的加盟店。这些都是因为克罗克对品质执著追求，宁可牺牲眼前利益，也不愿造成无穷后患。

那么，他是怎样来控制的呢？

最初的时候，克罗克多以大都市为授权连锁区域，诸如辛辛那提、华盛顿特区、匹兹堡之类。不过很快地，他就缩小了狩猎范围。自 1969 年以后，其连锁合约仔细到连城市、街名都限制。那么，对最初的那些大范围的区域连锁店怎么控制呢？他注明若麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行设店。

其二，规定表现优异的加盟店主可以拥有许多加盟店。表现恶劣的连锁加盟店，则永远只能拥有一间店面。这样就免得祸及它城了。

1957 年麦当劳总部迁至芝加哥西部高级郊区———橡溪时，邻近竟只有一家麦当劳餐厅！

其三，克罗克小心谨慎地选择连锁加盟者，并控制其经营方法，丝毫不能超轨。有的公司不能符合他的标准，便始终局限在原来的规模上，难以发展。

克罗克从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人，深恐他们有那么一天实力超过总公司，不再受控。他的逻辑是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给开店的权利，克罗克控制了加盟店，诱使他们注重品质、清洁、服务与价值。总之克罗克自己觉得这是保持麦当劳长期利润的重要原因。

作为一个诚实者，克罗克甚至会拒绝贩卖器材及产品给加盟者来赚取利润。不过说实在的，连锁店卖器材原料给加盟者几乎是一种传统，反正大家都这样干。比如说那个著名的 D.Q 奶品公司，就贩卖冰淇淋给加盟店，每卖出 1.4 美元就抽出 0.45 美元作为连锁权利金。通用器材公

司也这么干。相形之下，克罗克就太有些仁慈了，只卖 2 座当年深受其

钟爱的多功能奶昔机过去，而每架也不过才 150 美元而已。

可是，连锁总部不赚钱又如何维持生存呢？钱当然是要赚的。但是：第一，强卖产品给加盟者，多年后矛盾必然暴露出来。不可强奸民

意，这又不是没有例子可举，像那个好味鸡总部，愣要规定所有的加盟店卖总部给的炸鸡，结果呢，被加盟者一告，一部反托拉斯法就把它击得遍体鳞伤，最惨的是，其连锁不久以后也因此宣告瓦解。

第二，总部供应产品及器材若成气候，高额利润的磁性就会吸引总部工作偏离正常的轨道，因而顾此失彼，忽视加盟店的营运情况以及顾客的需求情况，一旦大盘皆输，悔之莫及！

其三，据克罗克的了解，高价出售区域连锁权，向加盟店推销产品、器材以赚取利润，会造成连锁一个先天缺陷：总部在加盟店尚未开张之前就已囊中鼓鼓了，如此加盟者成功与否，与连锁总部是否有利可图就都关系不大了。这就很明显地成为许多抄袭麦当劳者不成功的原因，那就是，在这两点上他们不能割舍，他们出售区域连锁权，也出售器材、食品原料，这就必然造成他们永远不会超过麦当劳。是陈旧的窠巢里，只有重复，没有创造，哪里会有进步呢？看看：建筑物不够完善，产品不够水准，店面不够清洁。那么，不失败又往哪里去？

显而易见，克罗克非常重视连锁店的营运情况。因为对于每一家店，克罗克在收取了 950 美元之后，要收取利润，都来自加盟店开张之后—

——从营业额中收取 1.9％的服务费。除此之外，便只有从多功能奶昔机中赚得的微薄利润。

在采购方面，克罗克则一直坚持不收回扣原则，而是把集体采购所得到的价格优惠直接转移到各个加盟店上，因为他认为这样可以使加盟店团结，有利于鼓舞士气，使他们乐于合作。

麦当劳把加盟店的财务状况看得比总部还重，也拒绝从加盟店上获取利润。

这就是克罗克独有的连锁哲学：

连锁公司不应该剥削加盟者的血汗，应该帮助加盟者成功，塑造自己的成功。这是诚实且合乎逻辑的想法，因为若连锁公司与加盟者之间的关系不和谐，是不可能成功的。

总而言之，克罗克的超人之处，在于他能够平等地对待加盟的合伙人。当时有许多人已看出速食业的巨大潜力，但是只有他一人有能力将连锁组织起来，并使所有的加盟者与他站在同一阵线，真是麦当劳的一大幸事！

所以说，麦当劳能够脱颖而出，关键在于这里：克罗克有能力动员千百位企业家———麦当劳连锁店的主人不但为自己的利益，并且为麦

当劳的利益而工作。