二、麦当劳海外成功的秘诀

前面说道，麦当劳几乎以同一个模式在全球开发市场：找合伙人； 给相当股份及自主权；让其自由发挥。

这就使得麦当劳的实质是许多地方零售商所组成——虽然从表面看来麦当劳可称作世界上最大的零售商。

麦当劳的所有外国合伙人都别具一格，独树一帜。

他们各自在不同的国家，拥有不同的市场文化，使用不同促销手段， 但是却用着同一套标准营运系统。

第一位瑞典加盟者叫里德豪生。

他原是一个进口美国餐厅设备的商人，现在拥有 20 家店；

伍日照是个香港人，他曾在芝加哥那个著名的“瓦斯技术研究室做过 7 年研究。现在，他在香港拥有 28 家店；

墨西哥那位叫可汉的合伙人原是汽车零售商，而如今是一个拥有 50 家店的店主；

新加坡的关鲍比做了很多年玩具生意，现在是 16 家麦当劳餐厅的加盟者；

宝石商出身的原杨乔治则在菲律宾麦当劳中独具一格；

怎么样，发现规律了吗？发现麦当劳选择加盟者的规律了吗？这些加盟者，虽来自不同国家，有不同的文化背景，但他们相同的是——都在麦当劳经营上取得了成功。

他们在从事这一行业之前都是其它行业的佼佼者。奇怪？这些人里面为何没有一个曾在速食业干过？ 对了！这就是麦当劳选择的标准！

这是一项在国内市场中麦当劳学得的一条经验：

能够在其它行业中成功的创业者，也可以成功地经营麦当劳。但是在餐饮业中成功的人，却未必适应麦当劳。

这也许就是因为麦当劳与众不同吧！

在那些英语国家中，麦当劳均启用国内加盟者作为海外的合伙人。当然啦，它才不会忘记在股东名单上加上一些地方人士呢！

这也正是麦当劳争取站稳脚跟的诀窍之一吧！

比如，在英国，麦当劳邀请了一名投资人魏德参加麦当劳；在澳大利亚，则请当地的房地产专家向麦当劳投资。

在那些 100％由麦当劳投资的外国市场中，麦当劳也是以地方控制以及地方自主作为公司的政策。

在德国，一位食品界的名人克劳斯被挑去主持业务。而在一次飞机事故中，克劳斯及其他高级主管全部遇难，麦当劳立即从中层经理中选

出了一位 27 岁的经理，担任总经理职位。敢选敢用，结果是： 现在德国是海外第三大市场了。

研究一些海外公司总经理的共同点，可以使我们发现麦当劳的一些奥秘。

第一，大部分的海外负责人是外国人。这可能与麦当劳与当地密切结合的方针有很大关联。

第二，这些人都不是当地社会中那种传统的纯粹的“标准型”的人物。

第三，这些人几乎全部都对美国企业精神抱有好感，乐意与美国公司合作。

第四，几乎每一个人都曾在美国居住过一段相当长的时间。

麦当劳的成功，还在于它吸引海外的合伙人是那些肯吃苦、渴望成功、愿意放手一搏的人。这种冒险精神是万万不可少的。

那位瑞典的里德豪生原在器材进口生意方面，干得很是出色，利润很高的。

可是他却把自己所有的钱都转向了麦当劳餐厅，所有认识他的人几乎都为他担忧。老顾客们都对他说：别冒险，瑞典人不喜欢汉堡。记者问他为什么要引入这种东西时，他说道：“这和瑞典肉丸一样有营养， 只不过老年的而已。”

新加坡的伍日照也是同样。当他告诉朋友他要经营麦当劳时，朋友们替他难过。一个个都很悲观地认为，中国人只吃米饭馒头，对汉堡没兴趣。

伍日照却说：“作为中国人，我知道至少中国人并不讨厌和排斥汉堡。我想如果我卖最高品质的产品，提供最为清洁的环境，只收取合理的价格，会有机会成功的。”

他说对了。

以上可以说是麦当劳成功的秘密的一半：与当地企业家合作，而避免以一个跨国企业的身份出现，造成一种向全球进军的不良形象。

那么，另一半呢？

麦当劳与当地企业家合作，但又不能管得太统太死。事实上，麦当劳的确让他们自由发挥得打开市场了！不妨以一位澳大利亚合伙人里奇的事情为例。

他总是不能相信自己的权力：“其他美商公司的澳洲公司的负责人， 都很惊讶我的自主度。其实，我自己也很惊奇。”他甚至惊疑于使用自己的权力。

一次购买雪梨市中心一块房地产之前，他忽然觉得，必须非向透纳请示一下不可了。地主要价 450 万美元，比欧洲最贵的还高出二三倍来。

他也不明白为什么拥有完全自主权（在房地产上）的里奇这次非请示他不可：“过去 1O 年以来，你从未征求过我的同意。为什么现在要开始呢？”

充分授权也许是大胆的，是冒险的，但唯其如此，才能充分发展。各国的青年创始人这样就可以不必忍受麦当劳那庞大的组织的调

遣，而且这样一来，他们就可以从错误中不断成长，如同开始创业的麦当劳。

前面说到一个 27 岁的德国总管，是因为所有高级主管都于飞机事故中丧生而被提升的。他叫赖登温德。27 岁的他一下子到了这么高的位子， 颇有些不知所措。

面对着如何安排广告经费，如何促销产品，该开多少店才好，买什么样子的房地产等等一系列问题，真不知怎么办才好。这位赖先生说： “我根本就没有接受这种责任的准备。但是，就好像教人游泳最好的办法乃是推他下水一样，在工作中成长是最佳的学习方法了。”

多么大胆，多么放心的任职！当然，这位赖先生并未给麦当劳脸上抹黑。

麦当劳总部在芝加哥，它作出的一些决定，需要加盟店去执行。而外国的合伙人却常常作出一些与这个决定不同的决定来。每当这个时候，让步的似乎总是麦当劳总部。尤其是在计划、促销方面。当然，这是可以理解的。各地的情况、传统都不同，他们自有他们的道理。而要称赞的却是麦当劳的这种态度！

因为麦当劳一直都是以管理严格，希望加盟者服从自己著称的。 日本的藤田就利用了这个自由度。他在日本国内创造了一个“日本

制”的麦当劳形象。

这里有一个例子足以说明。一次芝加哥的麦当劳总部希望日本麦当劳在当地赞助一场足球赛，而他们得到的，是一个纯粹日本式的，生硬的回答：“我们将慎重考虑。”言外之意，这是办不到的。

原来，藤田不愿把名声与非日本的球类活动随便联系。总部也拿他毫无办法。你总不能制裁他吧？像今天某些大国动辄就那样一样。

还有一个例子，则发生在那地广人稀，富饶而美丽的澳洲。澳大利亚的麦当劳在一开始的时候就决定加上炸鱼块和炸鸡两样他们澳大利亚人比较熟悉的菜式，以招徕顾客。各地风俗不同，是不必拘泥于什么一定之规，做人们不喜欢的什么“纯粹”的汉堡给人吃！

澳大利亚人吃汉堡时，就喜欢夹些善茄与生菜。这是人家的习惯呀， 无可非议是不是？而他们却是从来也没有见过把酸黄瓜放在汉堡中的那种怪异的吃法。

澳大利亚麦当劳自有办法，他们在菜单里索性列上了两种汉堡。对此，总部亦无言以对。

当然，什么事情都是很难说的，一切事物都在不断地发展变化之中， 人们的口味及饮食习惯也并不例外。

像那些澳大利亚麦当劳的经理们就发现，教导当地人尝试外国的食物，比较修改外国的食物适合当地人的口味，要来得容易，而且很有效果。

他们想到之后就开始干了。谁能想到呢？开店开了 8 年、有朝一日忽然把什么所谓的“本地特餐”撤掉，不仅没有失去顾客，反倒更加热闹。

一念之差，利润便成百上千倍！