□放手让第二代经理成长

50 年代中期，美国已经有许多的连锁。而在这些里面，麦当劳可谓独具一格。主要的是从一开始，麦当劳就专心于制订、规划并且实行整体营运计划。

克罗克雄心勃勃，想要建立一个全国性的连锁，或者，还要让麦当劳走向世界。故此他认为麦当劳兄弟的那一套还有必要发展出更为精明先进，更为紧密，无懈可击的制度。

他想要的，是一个完整而又简单的系统。不完整必然会因某一环节上的缺漏而造成损失，或者还可能酿成大祸，而太复杂又会因机构臃肿，会因做事太繁而影响效率。

他想要的这个系统，要能使所有的加盟店在最短的时间能够学会，并能够立即进入角色，这样，就在德斯普兰这个店开张后，克罗克便开始了处心积虑地研究麦当劳的作业方法，谋求改进之道。

其实，大的方向确定之后，这项工作主要是由克罗克的助手们—— 麦当劳的第二代经理们来完成的。

这些个新经理是：透纳、史恩勒，还有一位叫作卡洛斯的。

这些新经理们发现，对麦当劳系统的改进必须从四个方面开始干。那就是：改进产品，发展比较好的原料供应关系、提高建筑及器材的水准、组织、营运单位以训练并考核各个加盟店的作业。

于是他们四人（包括克罗克）便开始分头干起。

为了在一个崭新的行业——速食业中推行 Q·S·C 的观念，麦当劳在餐饮行业之外造成了极大的推动力。它带来的改变不仅局限于本行业，还给美国的农业、食品加工甚至器具制造业，都带来可以称之为革命性的大改变。

不停地研究改造

麦当劳的初期员工，对产品的品质几乎有着宗教一般的狂热，而且他们有一个很大的优点是：他们完全不受传统餐饮业经营方法的束缚。这可以说是麦当劳的老传统了，从麦当劳兄弟开始就有这样的先例了。麦当劳的员工一直好像都是那种以前从未在这一行中干过的人。

当然，这是个缺点，但也是优点。透纳说道： “正因为我们缺乏经验，我们必须摸索每一件事，从头学起。” 这样一来，几乎每一件事都是用实验的方法来进行的。好像就没有

一件事是不值得去尝试的，没有一件事是不经过讨论的，所以都是集体智慧的结晶，这也充分说明了麦当劳这个群体的力量。

更值得一提的是，几乎没有一个方法是不可以用另一种方法来替代的。这就是说，麦当劳的工作事实上变成了一种在真实的商业世界中做实验的工作。

透纳有言：“我们不断地寻找改进的方法，改进了再改进。”

麦当劳的薯条就可以作为一个好的例子来用。当然，我们并不探讨薯条如何放置，如何制作，如何⋯⋯，我们要分析的是他们的思路。

麦当劳系统公司成立伊始，薯条占到了全美马铃薯使用总量的 5％，而如今，由于麦当劳公司的大力发展，薯条已占到马铃薯使用量的 25％！这是怎样一个巨大的变化，增加了 4 倍之多！大部分农民都不得不承认，由于麦当劳在马铃薯的种植、加工上的改良工作，使得马铃薯市场得以迅速地发展。

克罗克颇为自豪他说： “我们的竞争者卖的和我们一样的面包，一样的肉饼，而且价格也

一样便宜。但是，说到薯条，那就不大相同了。没有一家竞争者敢跟我们竞争薯条，你可以看得出来我们在上面费的心力有多大！”

是啊，年轻的麦当劳在它的第一个十年中，勇敢地拿出 300 万美元资金，用于改善薯条的品质，而这，对于一个新公司来说，不能不算是一惊人之举。

从麦当劳兄弟那里，他们没有得到任何秘方。薯条的独树一帜完全是不断研究、不断探索的结果。

最初工作人员不断地积累经验，来发现炸出薯条的最佳途径。他们不惜动用巨款，建立实验室，专门进行研究，不因利小而不为，结果日臻完美，为世界所惊叹。

他们从不怕麻烦，不惜千里追踪，寻找最佳供应商的出货者，发现他们有固定的种植与施肥的方法。在麦当劳的连锁店 1962 年超过 400 家的时候，他们终于有能力影响那些种植马铃薯的农民考虑麦当劳的需要和建议。这时麦当劳的马铃薯年消费量已达到了 600 万磅之多！

由于这个原因，马铃薯农愿意按照麦当劳的指点去做了。这样麦当劳就在这项 10 年以前它还一无所知的工业上，带来了重要的变革和改进。

麦当劳自己研究探索，并积极推行以提高原料品质。他们还在加工的方法上大加改革。

德斯普兰店开张后不久，供应瓦斯给麦当劳的凯丁告诉克罗克说，在北芝加哥有一家热狗店，薯条炸得相当棒，要他去看看。克罗克便欣然前往，果然如获至宝——这种所谓的“芝加哥式”炸法果然令薯条更香更脆。于是，这种预先炸 3 分钟，临时再炸 2 分钟的新炸法便被下令在所有的麦当劳餐厅加以利用和改进。

麦当劳从来不满足，不满是他们向上的车轮。就在 50 年代末期薯条成为麦当劳连锁店中最重要的产品时，他们想到的是，如何将炸薯条由一门艺术转变为一门科学。

首先提出要把炸薯条自动化的，就是马丁诺的夫君路易先生。这位老兄提出，要让产品“完全无缺点”。这不能不说是麦当劳的一种品质、一种精神。

路易拥有一家麦当劳餐厅，克罗克又授权他在芝加哥郊外开设一实验室进行实验——可见公司最高领导层对创新的支持！虽然这种创新未必能够成功。

哦，还有必要加一句。在当时公司里开设实验室都是很少的。大概除了克洛福特、汉斯等超大型食品工业以外。

然而路易却兴致勃勃、雄赳赳地进入了角色。一年之后，有了突破性的表现。

这个发现正是自动控制的开始。

路易由此获得了很大的殊荣——他的发明被麦当劳起了个名字—— 薯条电脑。当然，这不过是一种夸张的说法，其实际不过是一个电动控测器，用来控测油锅里的热油什么时候可以回升至三个重要的温度。不过，非常迅速地，所有的麦当劳餐厅都开始用这种自动烹调器，大大提高了效率，促进了品质的一致性。

可见，麦当劳取得产品品质一致性，不仅仅靠一些人为的因素，还在研究科学的方法消除那些人为的因素不可能达到而带来的不一致的问题。

在奶昔上，克罗克可谓轻车熟路，大事改革。但是，这些食品在整个速食业界产生的影响，都不及其最主要的产品——汉堡上制定并推动严格的标准，所产生的影响大。

在透纳和卡洛斯给汉堡定下处方之前，可以说没有人听说过汉堡所用的肉还有“标准”。对肉品公会来讲，汉堡似乎是最最不值得一提的食品了，哪里还有什么标准？而美国政府对其唯一的规定是：碎牛肉的脂肪含量不可超过 33％。

几乎没有人在意，所以汉堡用肉相当混乱。欺骗是家常便饭，谁要是认真执行既定的标准，似乎只能跟傻瓜相提并论。

几乎所有的汉堡生产餐厅都有充分的理由相信，他们比麦当劳要占便宜得多。是的，在麦当劳最初的 12 年内，所用的肉都是新鲜而且是非冷冻的。

但是麦当劳并不认为自己吃亏，他们要的是品质，他们要的是长远的声誉。

由于只能在当地取材，所以来往的肉供应商就很多，有 175 家之多。这里边就有些肉商想，反正这么多家呢，我不遵守它的高标准，没准逮不着呢。

但是他们想错了。

透纳和卡洛斯是何等人也！他们要求麦当劳餐厅经常将他们收到的肉，不仅仅要用眼睛来检查，而且还要送到实验室去化验。想钻空子吗？

没门！

就在同时，卡洛斯还制定了一项肉品检验办法，店里的工作人员可以依照他所列的 15 个重点，来观察肉的质量。

这样，麦当劳很快就在肉食品业中建立起了“不容易被骗倒”的声誉。这种声誉造成的宣传攻势的优势是显而易见的。

牛肉和马铃薯的供应商也知道，他们唯有遵守麦当劳的高标准，才能不失去这个最大最好的客户。

相信吗？每一间麦当劳餐厅每星期要使用 1800 磅肉，300 磅马铃薯。

你说，哪个供应商愿意冒险失掉这样的主顾呢？

当他们发觉麦当劳的地位和威力的时候，他们也就开始尊重麦当劳。这样，许许多多速食业里的连锁都开始仿效麦当劳。

建立与供应商的新关系

上面说到供应商出于自身利害关系而不得不尊重麦当劳的标准，其它连锁就开始仿效麦当劳，沿用他们的标准。

这样一来，麦当劳的标准很快便在肉品、生鲜食品以及奶品等中产生影响力，从而大大改变了供应商与餐厅的关系。

通俗点讲，就是变被动为主动了。

以前供应商都非常自大，无人能够干涉，纯粹在为自己的利益而工作，似乎谁也管他不得。

而现在，麦当劳却以其雄厚的实力大量购买改变了这种情况。麦当劳已经成为有着全国性采购网的连锁。

还在早年的时候，克罗克就通过这种全国集中采购的系统，以低价供应食品和纸类产品，而对他的加盟者提供了最重要的服务，也因此换得了加盟者对于麦当劳的忠诚。

当然，有的时候因为品质非常之好，价格可能会贵些，但是克罗克却能凭着其背后雄厚的实力，说服供应商。说明集中采购会给他们带去很大的利润。而且克罗克从来不从采购中间赚取中间利润，更别谈什么回扣了。他把所有的折扣——生鲜 15％，其它产品 30％都送给了加盟者。这样，所有的人都不得不心服口服，使麦当劳所有加盟者都可以得到以最低价格所供应的那些必需的原材料。

克罗克还另有高招呢！克罗克所选择的供应商，大都是些规模不很大但却极富冒险精神的供应商。他们成为麦当劳忠实的伙伴。多少年来，他们随着麦当劳成长，麦当劳的兴衰与他们已息息相关了。他们已不得不关注麦当劳，可以说已被牢牢地“拴”住了。他们的认同感，可以说是全部来自麦当劳。

直到今天，他们仍然是麦当劳的供应商。这些都是克罗克恩威并施的结果。

可以说，是克罗克重新定义了在食品加工业中顾客与供应商之间的关系。

有趣的是，克罗克在选择供应商时，大多选那些规模较小的，而不怎么中意于那些规模比较大甚至是名牌的，如克洛富、汉斯之类的。在向他们订货时，一般都非常有限。

这又是为什么呢？

据透纳说，那是因为这些自命不凡的供应商对消费者市场的兴趣，要比对麦当劳的兴趣大得多。

而麦当劳一般的零售市场是截然不同的。那些大的食品加工公司有着优异的行销技术，他们凭着这个就可加入无人之境，在市场上捭阖纵横，任意发挥。他们又怎么会有这样的耐心，这样的热情，这样的习惯去对任何一个顾客———包括麦当劳在内花费这样大的气力去满足其要求。他们不必靠此来生存，他们可以干得很自在，又为何要这样小心翼翼，又麻烦得要死呢？

而对于那些中小型的食品加工公司就大为不同了。对他们来说，麦当劳犹如一个从天上掉下来的，从地上长出来的大市场。只要细心一点，认真一点，他们就可以依赖麦当劳而生存。麦当劳又从不为难什么，只要求品质，更何况麦当劳总是拿出真诚的意愿来，已经伸出来一只和气的大手，这些供应商人何乐而不为呢？

就这样，虽然较大的供应商未必接受克罗克的观点，但他却以自身的能力培育了一群新的供应商。

这里有必要探讨一下，当初克罗克为什么要这样做呢？

创建初期，克罗克和他的营运人员要做的事情实在太多了，他们根本不可能有那么多的时间去跟那些供应商们一分两分地讨价还价。

听听克罗克怎么说的：

“我们忙得根本就没有时间去管这桩事情、所以我索性告诉那些供应商们：只要好好地跟我们合作，不要想耍什么花招，弄些阴谋诡计出来，将来会有好戏让你们唱的。我们怎么可能因为一分两分的，就轻易撤换我们的供应商呢？”

是的，首先是麦当劳对供应商作出这种承诺，作出这样高的姿态，这份忠诚使得他们在发展期间，得以节省大量的时间去从事营运那方面的事。

这也是一个策略。关键时候要分清主次，正确处理好远利益和眼前利益的关系，才能取得最后的胜利。

不妨举那些麦当劳的竞争者为例。他们许多只看到眼前利益所在，不惜一切拼着那宝贵的时间跟供应商泡蘑菇，在价格上绕来绕去，却把最最重要的营运丢置一边。这样做的后果还不明显吗？

尽管麦当劳的供应商是少数的，但他们却明白，他们在依赖麦当劳的成长而成长。当然这样一来，克罗克自己也要花很多时间，来研究制定产品规格，以适应它的需要。

克罗克总是觉得，他的连锁与市面上其它的连锁是大不相同的。市面上那些食品材料都无法满足他们的需要。这样，既然不能从既有的那些出售的成品中选择可用的供应品，就必须培养自己的供应商。

这就是克罗克之所以要费九牛二虎之力建立自己的供应商的起因所在。

对建筑及器材水准的提高

这个功劳，主要应归于史恩勒。

还在很早的时候，克罗克便发现了，一般餐厅通用的建筑、装演、器材，并不适合于麦当劳。

就是仅仅从营运这一个角度来看，无所不包的麦当劳名为餐厅，实则是一个小型的食品加工场！

这是因为麦当劳极度依赖着自动化，它的操作者都是生手，很快就可以学会的。当然，最为要紧的是：

麦当劳的营业额是一般餐厅的 5 倍！

所以这一切，都决定了餐厅里的一切，都必须本着快速、简单、耐用的原则，从头开始重新设计。

其实，早在麦当劳兄弟时期，这项工作就已经开始。当然，作为创始人的克罗克从开第一家店开始，就认为麦氏兄弟的设计不仅不是无懈可击，而且还很有改进的余地。

前面说过的，麦氏兄弟盖了那八角形的建筑，餐厅前半部自天花板至柜台的大窗户，把厨房暴露在顾客眼前。柜台以下都包着的是不锈钢。

而克罗克一开始就将传统的柜台，改为特别设计的柜台，造价虽然比较贵些，但是却比较适用。

麦当劳规定柜台的高度为 92 厘米。道理很简单。

根据研究结果，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度就是 92 厘米。

不论高矮，人们在 92 厘米的柜台前，总是最方便把钱掏出来。

制造最方便人们掏钱出来的柜台———这意味着什么？毋庸置疑，这种生意当然是绝对赚钱的。

而从此之后，麦当劳便有一句新的不成文的格言问世了： “订做的器材比市场上贩卖的品质要来得好。”

大规模的改造工作都交给了史恩勒去完成了。

那著名的红白相间的餐厅，大概只保留了一个外形。可以说徒具模样，里头的一切都被重新设计过了。

最大的挑战当数空调系统了。

按照麦当劳原始店的大小以及它的生产能力，店里的空气每隔 3 分钟就必须换一次，否则就不能把店里的油烟排掉。对于视清洁为生命的麦当劳来说，这是完全无法忍受的。

但是市售的抽烟机不仅仅是有价钱贵的毛病，而且还是个笨重至极的庞然大物，哪个餐厅厨房放这么个笨玩意儿，的确显得滑稽得很。

可是，史恩勒自有办法。他用自己的智慧，加上一个叫作“摩茂” 的公司的雄厚基础和设施，大大地将那个笨家伙改头换面了一下，哦，不，当然也要换心换肺，使它不再是传统的那个其实挺让人厌但又不得不用的家伙。

史恩勒赶忙借此机会，开发了美利坚合众国第一套屋顶空调设备。其它的比如说家具，史恩勒都要按照自己的那一套重新设计。还记

得前面介绍过他是一个天才型的只对自己的专业感兴趣的人物了吗？事实上，他的确干得很出色。

只见用最好的材料建筑的餐厅里，壁柜全部都离地，但贴墙而立，不仅方便且清洁了很多。厨房被完全改装了。饮料机都要超负荷了—— 天！每天的生产能力要高过 250 加仑——不，它工作得很正常。

煎炸面被赋予了神圣的使命——对付每 4 分钟 24 个汉堡肉饼！就连一点点地方，麦当劳也不会放过。

不信你瞧：

v 型薯条铲是怎么诞生的？

服务员成天唧唧咕咕，说是那些用来装袋的薯条夹子太不顺手了，这样子我们薯条区的生产能力不就落后了吗？怎么办？

马丁诺知道以后，就专门派了一位工程师去解决这一问题。v 型铲即问世！

好像就是不经意间，一系列的发明由麦当劳人自己完成了。这些都陆陆续续地交由普林斯堡公司生产去了。

你或许要问，克罗克在这上面，一定赚了不少钱了吧？然而事实却是否定的。

1963 年，克罗克以 15 万美元之价，将公司卖给了 8 名经理人。3 年

之后，这 8 位先生以 90 万美元将公司又转卖给公司的一位叫作仓尔的包装供应商。这下可好了，听听纽约证券交易所的裁定：

普林斯堡的股权由内部人拥有，会产生利益冲突。好在克罗克并不怎么看重钱。

但有件事儿，普林斯堡做得可以说有些可恶。他们不但把产品供应

给麦当劳，也把所谓“类似”的产品卖给麦当劳的竞争者！这件事在内部引起了争论。

八大头之一的透纳就颇为不满这种行为，但既然只是八分之一，也无能为力，无奈心有余，而力不足。

透纳叹道： “我们让器材技术从身边溜走，到了竞争者那里。”

当然，现在的麦当劳再也不会像以前那样面对器材技术的溜走无能为力，大眼瞪小眼了。他们已懂得如何保护自己的工程师那呕心沥血发明出来的精密器材了。

贝壳式双面煎炉，可以说是麦当劳的一项最新发明，新开的餐厅都已用上。这种煎炉可以将煎肉的时间减少一半以上。

而在麦当劳的工程部，更由史恩勒主持专管煎炉修理的一人部门，发展成为一家拥有多达 240 位工程师，生产能力几乎可以与一家中型的制造公司相比的，专职改良建筑、材料、装潢以及器材的大单位了！

是新的创意使麦当劳永远都是年轻有为的。不断地改良使他们的公司总是那么生机勃勃，很难嗅到腐烂的气息。

营运手册的不断出版

麦当劳的部门在不断完善着，一切都有条不紊，似乎已万事大吉。但是克罗克和透纳却深刻地了解道：

麦当劳有了像史恩勒这样的专才来改良器材，使公司永远不落后于时代；另一方面，麦当劳应该有专注地监督引导加盟者管理餐厅的细节问题。

克罗克的要求是苛刻的。他一丝一毫也不肯妥协，对于那种高度一致的标准化，他看得至高无上。

克罗克毫不迟疑的规定：

所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。对麦当劳兄弟首创的营运程序，对克罗克指示的标准化，最后是由

一群年轻人一起来完成的。这群年轻人以透纳为首。对于麦氏兄弟那套15 项的“可做或不可做”的工作单，他们大加扩展。

透纳与卡洛斯他们用近乎狂热的态度来对待这份工作。他们把他们所见、所学、所改之处，全部用文字予以记录。

不久，麦当劳便有了一部可以查几乎所有工作细节的手册。而由这一点，麦当劳事实上是简明地告诉了它的加盟者，对于遵守标准，麦当劳是认真而严格的，不允许有任何一点不符合规定的情况。

这种手册在以后不断地修改，扩页，出版。这项工作主要是由透纳来完成的。

就在他加入麦当劳后不久，就拿出了一本 15 页的手册；

不久，这本手册又由 15 页而扩张成为了 38 页；

1958 年经再度修改，手册又扩张至 75 页，并且得到装钉、印刷，在内部已经是广为流传和使用了。

透纳每天都与作业部门在一起琢磨，如何使之变得更好更细。

这类充满集体智慧与经验的小册子在以后不断地被出版着，随着麦当劳不断地扩大。

这样，就在别的连锁从业者几乎对加盟者毫不关心之际，麦当劳即

将他们工作的每一个细节规定成条，为他们做好工作提供依据，为他们提高了工作效率。

如同路易（马了诺的丈夫）想把薯条做法由艺术而转变为科学一样，透纳事实上也在尝试着将餐馆经营由艺术上升为一门管理科学。

就在第三本手册上，透纳甚至开始教加盟者进行公式化作业。他用了 1O 页的篇幅来专门教导加盟者——如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其它财务报告，如何预测营业额，如何制定工作进度等等这类已经很细很细的东西。

但是加盟者却由此提出进一步的要求。他们想要进一步解析其财务状况。

由此，透纳便下了更多的功夫，作进一步的分析，更为仔细地列出所有的细目来。这样就使得那些加盟者们不仅仅能够知道自己的盈亏状况，更要明确地了解在他们的营业额中有多少百分比是用于雇用的人员，又有多少百分比是用于进货，用于买原料，又有多少百分比是一般的采购，还有，有多少是用于一般的办公费用了。

更为方便的是，每个加盟者在计算出自己的部分后，也可以与其它加盟店的数字相比较，这样就可以立即发现问题。

不管怎么说，这样的确提高了效率。

透纳自己就认为，这是唯一可以取得高效能的途径。

他是一个完美主义者。因此也要求每一位加盟者，像他一样追求完美。他尽自己所能去发现每一个细节，加以规定。而这也正是这本手册的精华所在。

作业员应该如何去拿杯子、开机器、关机器、放出奶昔浆，直到最后做成一杯完整的奶昔交到顾客手里；

如何煎汉堡，如何炸薯条，一步一步，一条一条地，都被严格规定着；

烹煮东西的温度与时间：

每一份食物的分量；汉堡上面沥的洋葱有多少盎司；炸好的薯条只能放几分钟；

9 人工作小组如何定值；

⋯⋯

纯粹地，这再也不是一个餐厅的工作，而是一个精确生产流程的加工厂！

正因如此，麦当劳获得了无可辩驳的竞争力。正因如此，麦当劳一步步走向全球。

你能不叹服这种品质划一的威力吗？

当然，只有规定是不成的，还要监督执行。为此，麦当劳的评分办法也应运而生了，那就是 Q·S·C·V 系统。

在麦当劳系统中，有一位专职的每日忙于奔赴各地去参观、评价该地麦当劳加盟店的工作的营运顾问。目前，在美国大约有 300 名营运顾问。他们怎么干呢？

这些人需要每人每年拜访 18 家连锁店 4 次；每一次都要完成一项 27

页，多达 500 个项目的考察报告。

仅在 1985 年，麦当劳就在这上面花费了大约 1900 万美元。

而握在麦当劳手中的武器就是，如果能拿到 B 或 B 以上的成绩（别忘了，透纳已把评语改为 A、B、C、D、E、F 这样子的评分），才可以申请开新店。这一招足可以控制加盟者，你不照我说的办，那么对不起，让你永远都保留在这个水平上。

事实是，麦当劳这样控制住了其加盟者。

汉堡大学的成立早期，在麦当劳，监督与训练是一致的。

还在 1957 年，麦当劳就制作出了第一部训练影片，计划在各加盟店中办讲习训练。

但是卡洛斯却认为，麦当劳必须要营造出一种教室气氛，才能够教这些加盟者一些经营的哲学和理论。

“这些都是在各个店中所办不到的。”卡洛斯说。

是的，有哪一个连锁能想到开设一个全天候的训练中心呢？想到办这样一所大学呢？

透纳和卡洛斯已达成共识。对于他们来说，这显然成了使所有的加盟者对标准化有所认识，并且愿意亲身实践，努力达到的一种力量的源泉。

他们向麦当劳提出，花费 25000 美元的经费，在一家麦当劳店的地下室建造一间教室和所有器材的模型，并且还要雇请全天候专职的教师。

真是一个大胆的建议！

然而，那个财务长——桑那本却是反对这个计划的。

多亏了克罗克支持，麦当劳的汉堡大学终于在 1961 年的 2 月开办了。

首先，汉堡大学是树立麦当劳形象的一件好工具。

一个汉堡 1 毛 5 分的价格实在太便宜了，便宜得让人无法与什么高品质、好品味之类的观念联系在一起。

从德斯普兰店第一天开张起，克罗克就有意树立麦当劳的形象。他已经做了很多努力。比如从 1961 年起，他就陆陆续续地取下 1 毛 5 分的招牌和象征快速服务的“超速男孩”的广告板，想一改廉价、稚气的形象。

当然，一所大学是树立麦当劳形象的最佳工具了。

不过一开始的时候，大众传播媒介都将汉堡大学当作麦当劳的一种宣传手段，不以为意。

有一件事很有趣。

《生活》杂志的记者佛莱塞本来是准备来一篇讽刺性文章的，讽刺麦当劳把做汉堡这样的小事情看得过于认真，认真得有些好笑。

于是，《生活》杂志上，有了一篇，是第一篇关于麦当劳的汉堡大学的报导。

谁能料到呢？这篇报导反倒给了麦当劳一份其它连锁所没有的权威性。

接着，哥伦比亚广播公司这样的广播公司的巨头也在其全国电视网里介绍了麦当劳的训练系统。

传播媒介尤其是全国电视网的威力使得刚刚还为人所不知的汉堡大学的名气不胫而走，迅速为人所知。

当然，汉堡大学在麦当劳，是一件认真的事情。

卡洛斯设计了一套两星期的课程在爱克园店的地下室里，很是详细地教导学员，如何选择马铃薯；如何配汉堡肉饼的成份，如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器等等；

汉堡大学规定最高的学位是汉堡学士，即“汉堡学”的学位。其它的学位在麦当劳一概得不到承认，并代之以传授公司所不可或缺的知识；

汉堡大学只讲授合理而且必备的知识，不教授什么诸如“不屈不挠”、“死而后己”一类的精神教育。

⋯⋯

麦当劳的全体员工都有汉堡学士学位，他们都是汉堡制造专家。在竞争者的促进下，汉堡大学不断地成长。1983 年，一座最新的校

园建成，价值 4000 万美元。7 间教室可以容纳下 750 名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记录，而且还有翻译设备，供外国的学员使用。所有店里有的东西，在这里应有尽有。

在这所大学里，28 名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修，可以说该有的它都有了。

汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局所承认，已经列为许多大学以及研究所的正式学分。

如今，在全世界许多国家，都有汉堡大学。而且这些大学的学员都以能被送到美国汉堡大学这个大本营里接受培训为骄傲。

其实，不论哪个公司，如果觉得有必要的话，不妨建立起自己的教学系统，进行专门人才的培养。这样也许会解决一些社会问题呢！

比如说，或许就可以消除那些没有什么好处的激烈的升学竞争。至少，也可以缓解，对吧？

而且，这些公司还可以从麦当劳吸取什么呢？不要不合情理地重视那些拥有大学学历而又只学习了对踏入公司毫无益处的知识的求职者。总之，对于麦当劳，克罗克的贡献是巨大的。他无愧于人们对他的

传说。在麦当劳的创业时期，是克罗克的大手笔起到了至关重要的作用。以克罗克为首的汉堡狂热分子，找到了，在一开始就找到了麦当劳

成功的真正秘密——群策群力。

麦当劳貌似古板，似乎过分地强调了企业的“一致性”，却对个人的能动性加以忽略。

事实却不是这样的。

麦当劳非常重视加盟者的创造力以及他们的判断。这已经成为他们成功的奥秘。

推动一致性的标准，决不放松，但却毫不抹杀那些加盟者的能动性，不阻挡他们的冒险向前不断进军的精神。

这也许可以说是日本“企业共识”那种类型的企业管理在美国的一种翻版了。

麦当劳一面推行它的高标准，比其它连锁者更为执著。

另一方面却仍然准许其加盟者以及供应商们向它的标准提出质疑、挑战，并加以创新，以此来维持整个体系的活力并使之立于不败之地。就是说，是“一致性”使麦当劳生存，是有效的变动使麦当劳不断

发展！